【中國鞋網-品牌觀察】過去幾年，是中國體育用品行業飛速發展的幾年，每年超過35%的行業復合增長率使得各個企業都得到了快速發展，各大品牌均取得了不俗的業績，李寧也奪回了市場份額第二的位置。進入2010年，中國體育用品市場增長幅度降至15%，依靠開店提升銷售的成長路徑已經很難實現。 

    與此同時，由于世界級的體育資源已經被國際品牌先行占位，所以模仿國外輕資產發展模式的方式也遇到了瓶頸。去年，李寧對其品牌進行了重新定位并開始實施國際化，確定了多品牌發展路徑，并對渠道開始整合。但這些重大調整，不但被外界所詬病，而且也沒有得到資本市場的認同，股價也因此而大幅受挫。李寧這一年來的改變，本質上是為了突破瓶頸，但方法的缺失也是李寧以及整個體育用品行業面臨的集體迷茫。

    單純改變品牌定位不足取 李寧目前在中國的市場份額雖然超越了阿迪達斯，可是其品牌價值與定位卻落后于國際一線品牌。從戰略的三四法則來看，市場中的前三位無疑擁有競爭優勢，雖然李寧的銷售額位列第二，可是其品牌號召力卻低于耐克、阿迪達斯和Kappa，即使銷售目前領先于阿迪達斯與安踏，可是安踏的增長速度非常驚人，與阿迪達斯的微弱差距也非常容易反轉. 

    相比主要競爭對手，李寧并沒有占據有利地位。與此同時，國內主要體育運動品牌則采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運動裝備，鴻星爾克定位于網球運動，匹克定位于專業籃球裝備，而Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位，迅速在國內運動品牌中崛起，且在細分市場中競爭優勢較為明顯。耐克與阿迪達斯面臨這樣的競爭態勢，在國內品牌對二、三線市場消費者教育充分的前提下，已經準備推出中檔價格產品，一旦耐克與阿迪達斯大舉進入二、三線市場，將對李寧、安踏等品牌造成較大沖擊。

　　在這種競爭態勢下，強行將品牌定位向主要競爭對手靠攏看起來似乎符合競爭需要，問題的關鍵在于這是李寧公司由內而外的一相情愿，沒有思考清楚改變品牌定位的實施路徑，而僅僅是logo的改變，并將人群定位于90后消費者，指望新消費者將李寧認可為國際一線品牌。從中國品牌替代國際品牌的路徑來看，這種替代一般是依靠產品升級與市場不斷擴張來實現的，而支持這種替代的一般是技術的升級或者核心能力的提升，而不是迫于競爭壓力而單純改變品牌定位。

　　輕資產模式真的適用嗎

　　企業戰略定位決定了企業品牌定位，品牌定位也會掣肘企業戰略的制定，他們之間存在一個反復修正的過程。李寧公司很早就確定了“中國第一”的戰略目標，并確定了模仿超越這條發展路徑，而這條路徑的關鍵點就在于品牌，從這個角度而言，李寧迷戀品牌優勢并改變品牌定位是無可厚非的。可是當耐克與阿迪達斯走向輕資產模式之時，已經為后來者設置了模式壁壘，這個壁壘就是支撐品牌的體育資源與媒體資源，當幾大國際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時，后來者想通過上述途徑實現超越，那將是不可能完成的任務。

　　李寧在模仿超越市場領導者時，太過于關注領導者“現在的模式”，而忽略了領導者的成長路徑與階段。市場領導者成長的過程有如下兩個特點。

    第一，我們從圖1中可以發現，中國的晉江板塊由于有制造環節，所以它們并沒有一味地模仿耐克與阿迪達斯的輕資產模式，安踏甚至走起了全產業鏈覆蓋的模式，耐克與阿迪達斯之前的模式也是縱向一體化的全產業鏈覆蓋模式。輕資產不是國際品牌成長初期的發展模式，是在其國際化、產業鏈管理、品牌號召力達到一定程度之后的選擇，而這種發展模式也是有戰略短板的。

　　第二，品牌的成長也是從專業化開始起步，通過專業化逐步掌控不同細分市場的體育資源，通過媒介傳播不斷提升品牌價值。如果死盯著大眾體育資源，就會發現機會很少；如果不斷尋找專業化的細分市場，那么機會還是廣泛存在的。這也是鴻星爾克定位于網球運動、匹克定位于專業籃球裝備的初始想法。

　　當李寧的模仿超越走到盡頭，如果簡單將人群定位于90后，或者在價格上向國際品牌靠攏，而產品與品牌本身并不支持這種轉型，那么李寧不但不能找到品牌定位的區間，用以區隔晉江板塊，拉近與國際一線品牌的差距，還將冒著由于定位混淆而流失老顧客的戰略風險。

　　在體育用品行業，實現戰略定位的核心環節并不只有品牌一個。如果我們只是在品牌影響力這個環節進行超越，那么由于領導品牌的卡位戰略，等待競爭者的只有模式壁壘和品牌壁壘。

　　進攻領導品牌的方法

　　筆者認為，進攻領導品牌有兩條路徑。

　　第一，單品牌漸進式。

　　據李寧2010年財報披露，李寧主品牌的銷售收入占比高達92%，其余產品對銷售業績貢獻力度不大。在體育用品市場，李寧尚不敢再開創一個更高端的品牌來直接參與競爭，而只是通過代理樂途(Lotto)來抗衡國際一線品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李寧主品牌的定位，參與國際一線品牌的競爭。

　　單品牌也是一種可以實施的辦法，對后期渠道、品牌、資金的整合相對多品牌模式更容易，關鍵在于如何逐步提升李寧主品牌的定位。

　　首先，不要幻想在李寧與耐克之間有個定位空當，李寧原本就比國內晉江板塊的產品價格略高半檔，比耐克略低半檔，中高價位與高端之間很難再區分出更為細致的價格區間，靠逐步提價來完成品牌定位的漸變是不被市場接受的。從2011年第二季度李寧運動鞋品牌產品訂貨會我們也能看到，按照零售吊牌價計算的訂單金額與去年同期持平，其中服裝產品和鞋產品平均零售價格上漲均超過8%，但訂貨數量同比分別下降7%和8%。同時，由于公司調整了2011年給經銷商的批發折扣率，此次訂單金額按照批發出貨計算較去年同期下降約6%，而顧客減少的幅度可能更大。

　　其次，可以在保持原有品牌定位的同時，通過品類突破來提升自己。具體做法：一是通過內部資源分析與外部細分市場機會，找到可以突破的品類，為該品類提供高端品牌定位的產品，并率先漲價。比如找到可以突破的羽毛球產品，在通過贊助中國羽毛球隊而獲得體育稀缺資源后，圍繞羽毛球運動的需要，研發與生產相應的專業化產品，匹配適當的媒體資源投放，成就該品類的高端定位。二是在細分市場中逐步占領中國人喜愛的幾大項體育活動，如羽毛球、乒乓球、足球、籃球，并利用這些忠實消費者的黏性向大眾類產品擴展。三是通過個別產品的突破而帶動全系列的定位突破與提升，如研發具有最新科技的跑步鞋，通過專業體育資源與娛樂資源，使之成為本品類的高端產品。

　　第二，多品牌蠶食式。

　　從產品覆蓋的角度看，李寧的產品線覆蓋了高端戶外運動、專業網球、專業籃球、運動器械、運動時尚等領域；從產品定位看，李寧的產品完成了高、中、低三個消費階層的金字塔形布局(詳見表2)。但這不能完全解決李寧主品牌的提升問題，銷售情況也不盡理想。

　　首先，圍繞李寧品牌定位構建多品牌布局。李寧的戰略目標不應該只是財務報表中銷售額的第一，而應是品牌定位與號召力的第一，利潤水平的第一。現階段李寧的多品牌有點混亂，更多的是為了抓住市場機會，為了獲取財務報表的銷售額增長，由于執行不佳反倒成為李寧的累贅，最關鍵的是多品牌并未形成品牌合力與消費者黏性，對主品牌幫助太少。

　　其次，在充分準備的前提下，適時推出李寧主品牌下的高端自有品牌。應該從專業化角度切入，而不應僅通過同質化的產品和廣告資源來獲取消費者認同。要定位于為高端專業人士提供體育用品的品牌，可以通過已經掌握的體育資源為自己宣傳，如中國羽毛球隊使用李寧羽毛球拍與專業服裝，必要時采用跨界資源，通過與娛樂明星中的發燒級體育愛好者對接，使更多大眾接受李寧高端品牌的專業定位。進一步，可以通過高端專業人士的忠誠度所產生的客戶黏性，逐步向綜合訓練與時尚生活過渡，最后進入時尚生活這個一線品牌最大的市場，完成高端品牌對耐克、阿迪達斯的超越。

　　再次，多品牌布局需要為高端產品提供專業支持，并能夠遏制中低端品牌向中高端產品進攻。一是高端專業子品牌為高端品牌提供支撐，為其做配套產品，使二者形成戰略互動。二是通過中低端產品，為更多普通老百姓提供休閑運動服飾，減少主要競爭對手的對李寧主品牌的威脅，并逐步培養二、三線市場消費者的忠誠度，等待這些消費者對李寧主品牌的認同，逐步將這部分消費者轉化為李寧主品牌或者高端品牌的用戶。

　　為品牌提升構筑能力支撐

　　為支持品牌定位的轉變，需要企業構筑核心競爭能力，能力的支撐才是品牌定位轉變與提升的保障。
　　首先，從戰略高度為品牌定位提升構筑核心競爭能力。

　　運動品牌可以模仿耐克與阿迪達斯的輕資產模式，但也可以采取縱向一體化模式構建全產業鏈優勢，筆者認為，構筑成本優勢、產品研發優勢、材料創新優勢與專業服務優勢能夠為本土品牌超越國際一線品牌提供機遇。

　　一是通過構建全產業鏈。提升企業的綜合贏利能力，而不僅僅是局限在品牌環節，使李寧能夠獲得更多資金支撐高端品牌專業化發展與國際化擴張。

　　二是投入資金進入研發領域。重點突破材料科學、人體工學、生物力學學科，為企業產品創新提供更為有力的研發支撐，如為運動鞋提供合腳、輕便、透氣、減震、能量回歸等方面科技的創新。

　　三是加強服裝材料的創新。創新紡織技術、染色技術、服裝設計技術，提升整個行業的科技含量，甚至為每種專業服裝提供不同類別的材料選擇，擺脫產品同質化的現狀。以美國的一位橄欖球運動員創立的運動裝備品牌安德瑪Under Armour為例，該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料，創造了體育裝備的潮流，在細分市場上其風頭甚至蓋過耐克、阿迪達斯。

　　四是為高端專業人群提供差異化的高端專業服務。

　　其次，創新體育資源優勢。

　　體育資源大部分被耐克、阿迪達斯等品牌所壟斷，尤其是國際優質體育資源。中國品牌想要突破，可以結合中國國情進行創新，突出中國體育資源優勢，比如羽毛球和乒乓球。還可以挖掘娛樂資源在體育產品上的使用，如明星足球隊、明星羽毛球隊等。

　　再次，塑造管理優勢。

　　中國企業如果要在管理上進行超越，還應在多品牌運營、單店贏利能力提升與渠道管理能力方面獲得提升。

　　2005年阿迪達斯收購銳步，2007年耐克收購匡威，世界體育用品行業逐漸被寡頭化，而且巨頭在收購后均有一定的表現。反觀李寧，在放棄Kappa后，Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位迅速崛起，可見李寧的多品牌管理能力并不強。最關鍵的是多品牌之間如何形成互動能力，而這種能力的打造需要與企業戰略結合考慮。

　　單店贏利能力提升的關鍵在于運作模式的標準化，即不僅僅是通過訂貨會把任務壓給經銷商或者專賣店。需要品牌持有者將單店贏利能力提升作為銷售環節最重要的工作來維持，需要組織專人對這項工作進行研究、負責實施，并不斷修正與推廣。

　　由于多品牌擴張可能會涉及渠道共享與利益沖突問題，渠道無序擴張，勢必使專賣店經銷產品的積極性降低，影響專賣店的內生動力，甚至給競爭對手培養分銷渠道。同時，多品牌推廣過程中，需要有針對性地整合渠道布局，使各個品牌營銷工作既能有渠道支撐，又能產生渠道的協同效應。

　　中國體育用品企業面對國際一線品牌競爭的過程中，在完成初期的競爭積累后，如何超越國際領先品牌成為共同的迷茫。簡單地將品牌定位提升或改變將落入領先者預設的陷阱中，通過單品牌漸進與多品牌蠶食兩種方法完成超越才是最佳選擇。