從1994年公司成立，到成為第一家進入國際主機件廠配套線的中國零部件企業，萬向美國公司用不到20年的時間，在摸索中完成了適應國外法律，學習人才、管理及營銷規則等一系列走出國門的必修課。

　　在萬向美國的網頁上，有一句話令人印象深刻：“萬向美國將為建立中國企業正直誠實的信譽和樹立中國公司在美國的良好形象而不懈努力。”

    善用并購 創造就業良機

　　一位研究中美關系的美國學者曾說，除非中國找到辦法將自己的形象與創造就業機會相聯系，否則許多擔心失去就業機會的美國人總會對中國持有負面印象。坐在記者面前的萬向美國公司總裁倪頻，正是這樣一位“就業機會創造者”。美國彭博新聞社的記者稱他為“從中國到美國來創造就業機會的榜樣”，萬向美國總部所在的伊利諾伊州則早在2002年就命名了“萬向日”，以表彰萬向帶來的就業機會和經濟貢獻。

　　“萬向來美國是為了拓展銷售市場，并錘煉、提高員工的素質與能力，以適應愈來愈激烈的競爭。2002年，萬向美國成功收購生產制動器的美國上市公司UAI；2003年，收購翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商——美國洛克福特公司，成為其第一大股東；2007年，并購全球最大的傳動系統零件制造商DANA，并在接手、整合后出售給私募資本獲得溢價。2008年國際金融危機爆發后，萬向美國克服困難，抓住‘危中之機’，進一步發展壯大，2010年銷售額突破20億美元。”倪頻介紹說：“萬向近年來并購了一批破產和瀕臨倒閉的美國汽車零部件公司，目前在美國的28家工廠共有5000多名員工。”

    資源整合 贏得伙伴尊重

　　在一般人的印象中，中國是“世界工廠”，美國的制造業在衰落，萬向美國是如何反其道而行之并取得成功呢？倪頻強調，在經濟全球化時代，整合資源、通過組合來發揮優勢是成功之道，“低成本”并不是問題的關鍵，重要的是“增值”，如何利用核心競爭力來創造最大的價值。他認為，美國制造業仍大有前途，在技術、服務等方面具有較大優勢，現在需要的是進行結構調整，而不應再在“弱項”上孜孜以求。倪頻說，萬向美國所做的，實質上就是幫助美國制造業從垂直的重型制造業向服務為主的輕型制造業轉型，同時帶動中國制造業向資本和技術密集型產業升級。當前萬向美國的部分零部件產品購自中國，在美國工廠完成組裝“增值”后直供美國三大汽車公司，美國每3輛汽車中就有1輛車上有萬向生產的零部件。

　　萬向的成功不僅為中美經濟做出了貢獻，也為樹立中國企業海外良好形象作出了表率。倪頻告訴記者，一位美國政府前高官曾贊揚萬向在美國“贏得了其所有合作伙伴的尊敬”。

    互信互利避免非經濟因素干擾

　　當然，萬向美國的成功只是中國企業對美直接投資的縮影之一，中國企業對美直接投資近年來在迅速增長的同時，也屢遭挫折，譬如華為被迫撤銷收購美國三葉系統公司技術資產的交易等。美國羅迪厄姆咨詢集團專家丹尼爾·羅森和西羅·海曼在今年5月公布的一項研究報告中估計，到2020年，中國在世界范圍內的外國直接投資將達到1萬億美元。報告呼吁美國政府“敞開大門”，“最大化”地從中國對外直接投資中受益，保護投資審查程序免遭非經濟因素的干擾；同時也建議中國在美投資的受益者幫助美國政要和公眾更好地理解中國企業，展示其市場導向。

　　美國傳統基金會亞洲經濟政策研究員史劍道在接受本報記者專訪時表示，對在美外國直接投資來說確實存在一些敏感領域，譬如高科技產業，一些美國認定的中國國企想投資這些領域只是浪費時間。對于制造業、資源等并非很敏感的領域，美國在此方面的政策還不太清晰。史劍道認為，美方反對的大多數是中國企業對多數股權的控制，中國公司應多探索控制少數股權類的交易，中海油去年收購美國切薩皮克公司鷹灘頁巖油氣項目33.3%的權益就是成功的案例。