【中國鞋網-品牌動態】作為一家具有悠久制歷史的國有企業，集團成為中國企業中由制業向輪胎、機械、熱電業延伸，跨行業持續發展的成功范例。透過雙星的成長軌跡可以看出具有民族特色的企業文化，在多元化和運作中起到了最有效的管理作用。

    拒絕人管人 文化融入管理

    我國傳統的企業文化，講求以倫理為本位，強調社會需求和集體利益，講求道德誠信，隨著國外管理文化的沖擊，如何使中國傳統文化和現代企業文化相融合，規范廣大員工的觀念和行為準則，雙星人提出“人管人累死人，文化管人管靈魂”、“文化的管理是最頂尖的管理”等文化管理理念。

    雙星汲取傳統文化的精髓，創造了將道德觀念和產品質量相結合的誠信管理，提出“質量等于人品、質量等于道德、質量等于良心”、“企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革”，將產品質量始終放到體現一個企業的社會責任、體現企業員工道德和良心的高度上來，為企業創名牌和發展名牌奠定了堅實的基礎。

    集團總裁汪海認為，真正的企業家不是具體地管，而是用理念、文化來管。隨著雙星事業的不斷壯大，員工隊伍結構也發生了根本性的變化，大部分一線員工都是來自農村的青年，向他們灌輸“質量是企業的生命”不容易被接受。雙星改變教育方式，用最樸實的“行善積德”來啟發員工的良知和本性，引導員工強化質量意識，使員工從思想深處感到自己手中的活不僅連著市場，連著企業的效益，連著每一名消費者，更連著自己的品德。為此，雙星產品質量合格率由過去的86%達到了99.99%，達到了名牌產品所要求的質量標準。

    這種運用傳統文化教育員工、加強管理的方式方法，可以說是雙星人探索出的新途徑，它不僅將企業和員工的距離拉近了，將市場和企業拉近了，也使政治工作更為生動活潑。

    管理文化成機制 人人成為管理者

    文化理論的創新必然會帶來管理方法的創新，雙星第一個將鄧小平提出的“農村承包責任制”移植到工廠，實行“廠幣運作”、“家庭消費式管理”、“內部承包股份制”，堅持文化、制度、管理和操作人“四位一體”的管理方法，形成了員工“自己管、自己算、自己減、自己降”市場化“四自一包”承包管理新方法。

    管理方法的創新，解決了制造加工行業管理的大難題，從過去的“粗管理”變成“細管理”；從過去的“要我管”變成“我要管”；雙星堅持“多干一雙鞋，不如干好每雙鞋；多干一條胎，不如干好每條胎；多干一個件，不如干好每個件”，自創了“質量買單制、質量倒推法、質量捆綁制、獎下罰上”管理辦法，真正調動了每個人自我管理積極性，質量管理由原來的“質檢科長、檢查員的事”變成了“人人都是檢查員，崗崗都把質量關”。

    隨著各個分公司全面實行“四自一包”，雙星集團隨之開展了打造“金牌小老板”的活動，降低成本和崗位創新，在不同的企業里以不同的方式開展起來并取得了顯著的成效。實現了人與機器的和弦，職工管理意識的提高和企業發展的步調一致。

    如今，雙星的內部市場化承包已進行了近三年，取得了令人矚目的成效。汪海推行的內部市場化承包是“精細化管理”理論的創新與深化，創造了新型的人與機、人與人之間的關系。

    摒棄“官本位”思想 工廠不設車間主任

    汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法，同時又是一位不創新毋寧死的領導者，為打破這一思想的束縛，在整個車間形成平等、向上的企業氛圍，他提出了干部與工人同時進行一體化、全方位的承包方案。

    通過這一機制，雙星所有的工廠都沒有車間這一單位，也沒有車間主任和班組長，取而代之的是承包人。制幫廠承包后，不僅比承包前壓縮資金30多萬元，在人員減少70人的情況下，縫紉每天多完成產量8000雙以上，使企業在取消兩個配套廠的情況下，仍保證了及時供應。

    實行垂直承包后，公司領導和管理干部為了摸清導熱油的用電量和燃煤消耗，整天蹲在鍋爐房進行各項指標的測定，根據不同的數據制定各個季節的消耗指標，自承包后，4臺鍋爐每天節煤120千克，一年節煤40余噸。

    設備承包了，原材料節省了，但產品的質量會否因此而降低？事實證明，情況正好相反。魯中公司在承包以后，月維修費用由承包前的4萬余元壓縮到2.7萬元以下，質量一等品率提高了0.002%。2006年，魯中公司雙星鞋產量突破1500萬雙，創造了有史以來的最高紀錄。

    取消質檢員，但提高了產品合格率。雙星推行“買賣承包”的做法，使上下工序形成市場的關系。產品一流入下道工序，就等于賣給了下道工序，上一工序對質量、對下一工序不負責任，下一工序就有權向上一工序進行“索賠”。下一工序還負責對上一工序進行檢查。比如，組合工序發現鞋幫制造中存在問題，會馬上提出，企業就會罰上一工序的人員；如果上一工序自檢出來，及時改正，則不會被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題，那么再下一工序檢查出問題，就要追究上面工序的責任。

    產品到最后一道包裝工序時，如果包裝員工沒有發現問題，最終被銷售人員或者消費者發現，那么包裝人員承擔責任。有罰，自然就有獎。雙星規定，凡是發現問題的人員，可以得到上一工序罰款50%的獎勵。

    重人之才 授人以德

    在企業管理的各個層面中，汪海認為核心問題是“人”。并確立了“重人之才，重人之道”的企業方針，對職工實行人本管理和親情化管理，同時注重職工的職業道德培養。

    在全國“用工荒”大環境下，雙星集團積極為員工辦實事、辦好事，創造了溫馨、舒適的工作和生活環境，很好地解決了制約制造加工業發展中人力資源緊張的主要矛盾。

    改革開放以來，雙星人率先推行人事制度改革，最早打破了計劃經濟的招工制度，并最早提出了“雙星沒有農民工”，進入雙星都是“雙星人”；最早打破了干部工人的身份界限，推行競爭上崗的用人制度。

    企業道德是企業文化的基礎內容之一，的企業道德標準就是“誠信經營”四個大字。重視產品質量，用良心經營企業。雙星最早提出了“干好產品質量就是最大的行善積德”，這種繼承傳統文化精髓用于企業管理的求實態度得到員工的認可。雙星運用道德文化，將產品質量上升到人品和道德高度來看待，堅持“質量一票否決權”，把產品質量提高到一個新水平。

    目前雙星已形成跨國界、跨行業、跨所有制的特大型企業集團，但無論在雙星的哪個生產廠，你都會看到統一的管理模式。無論是廠區、車間文化氛圍的營造，還是職工精神面貌的變化、工作干勁的增強，人們都能夠感覺到鮮明的雙星氣息。

    集團將文化與精神植入企業管理，以此來統一員工的思想，重鑄企業靈魂，以雙星的企業文化這一無形資產去盤活企業有形資產，促進企業生產效率的提高。