【-鞋世界導刊】10年前就在東北市場嘗試實行品牌化運作，自己組建內部團隊對經銷商進行全面管理;2004年注冊公司正式啟動公司化運作，作為澳倫東北的領軍人，范曉輝正是通過這一步步的領先，鑄就了澳倫品牌在東北市場的佼佼者地位。

　　產品領先

　　逆境往往促使人改變，澳倫的先人一步，最開始主要源于溫州鞋在東北市場的“不景氣”。據范曉輝介紹，由于東北市場冬季長，消費者紛紛選擇大型的賣場和商場購物，傳統的溫州鞋打法在東北并不適應;而一直以大眾化款式為主的溫州鞋，又與東北主流消費人群熱衷于時尚潮流產品的消費傾向相差甚遠。這讓包括澳倫在內的溫州鞋進退兩難。

　　看到這種現狀，范曉輝并沒有“嘆息”，反而果斷轉型。首先從產品上下功夫，打破傳統溫州鞋單一的采購渠道，將產品的時尚度和質量向廣州鞋看齊，提升其在終端市場的美譽度和感官度。事實證明，這一轉型非常成功，澳倫通過整合產品資源，比其他溫州品牌能更好地滿足當地消費者的需求。

　　管理領先

　　在品牌運作中，穩定長效的銷路才是業務的最大保障，而這需要與經銷商密切配合，雙方思想行動保持一致，才能達到雙贏。

　　范曉輝率先實行“全期貨制”，且每年訂貨5次(其中也舉辦冬季補充訂貨會)，不僅幫助經銷商客戶降低單店庫存，也從源頭上減少成本，規范了店鋪的日常經營。而這些又與澳倫先人一步引入龐大的終端ERP系統有很大關系。據了解，澳倫又準備投資幾十萬引入更加新型科學的ERP系統，對公司所有網點的進銷存、財務、人員、會員和店鋪管理等進行詳細的數據分析和日常維護，做到線上、線下雙管齊下，力求最大限度提升終端賣場的運營能力。

　　“做生意靠的是觀念，而團隊則是整體戰略的執行者。”如今，范曉輝的運營團隊已發展到60余人，設有自營部、市場部、策劃部、運營部、行政部、財務部等。其中部分人才是從高端品牌高薪聘請過去的。

　　對于人才管理，范曉輝有自己的方法，“首先給他們在原公司3年都無法匹及的工資，讓他們有一個穩定的物質保障，安心在這里工作;其次給他們一個區域經理或者負責人的職位，讓他們對前景和公司更有希望;還要給他們一個好的工作環境，舒適、和諧的辦公環境可以提高他們的效率。”

　　先品牌后市場

　　已擁有200余個終端網點的澳倫，其中30家直營店，170家加盟店，這種先品牌后市場經營模式成效的體現，在鞋行業不得不算是一個奇跡。“別人開店是靠政策和支持吸引客戶，我開店是靠前景和未來吸引客戶”，范曉輝認為，一味地依靠支持來拓展市場，只會讓經銷商缺乏發展的動力，到頭來受傷的還是代理商，只有在產品和形象上下功夫，用一流的產品和一流的裝修來打動客戶，再配備專業的市場團隊對終端實行一對一的服務，幫助客戶共同完成店鋪的運營，才能真正做到以店養店，達到品牌推廣的效果。據介紹，現在都是客戶自己找上門要求加盟，而范曉輝則會選擇那些真正志同道合的人進行合作。

　　現在，由范曉輝投資的一個占地40畝，集辦公、倉儲、物流為一體的現代化綜合工業園正在建設當中，其對澳倫品牌發展的影響，無疑讓大家翹首以盼。 (-最權威最專業的鞋業資訊中心，)