【-品牌動態】不同的人看李寧，有著不同的解讀。有人說它遲鈍，有人說它大氣，有人說它善變，有人說它矜持。而其呈現在公眾面前的，一度是“一切皆有可能”彎道超車阿迪達斯的經典故事;但最近，它卻陷入了被后起者追趕而疲于應付、被資本洗盤股價暴跌、在渠道上躑躅徘徊的另一個極端。

　　對于國內最大的體育服裝企業李寧來說，2011年也許是一個轉折之年。

　　借助奧運東風，李寧2009年一度超越阿迪達斯，成為中國運動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。然而地位還沒來得及鞏固，驀然回首，阿迪達斯又疾步趕上，本土品牌中最大的競爭對手安踏也正形成全面趕超之勢。

　　2010年年報顯示，盡管李寧公司以94.79億港元的營業額領先于安踏體育的74.08億港元，但在集團盈利方面，安踏15.51億港元遠超李寧的11.08億港元;經營溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%;在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。市值上，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元，前者已是后者的兩倍多。

　　而在十年之前，當李寧已經成為本土聲名遐邇的品牌時，安踏不過是難登大雅之堂、幾乎不入人法眼的福建草根服裝代表。

　　更壞的消息來自于市場，在同期整體市場增長近20%的大環境下，李寧創下國內體育品牌2011年第二季度訂單最差紀錄，訂單總值按批發出貨計算同比下降約6%，訂單增幅在國內運動品牌上市公司中位居末位，而市場機構也不看好其后兩個季度業績增長的前景。2011年，李寧預計將門店增加到8500家，而安踏計劃達到“萬店”規模。

　　資本市場似乎對李寧公司的未來業績越來越失去信心。2010年12月20日，李寧公司股價就因機構大幅減倉而暴跌，一日之內跌去23%，市值蒸發近45億港元。這是李寧公司自2004年上市以來在資本市場經歷的最灰暗日子。其中，摩根大通以每股18.24港元的價格減持1288.3萬股，同時把李寧公司的目標股價大降23%。

　　2011年3月17日，在李寧公司2010年業績發布會上，公司行政總裁張志勇預計，2011年李寧公司平均成本將上漲20%，產品售價則將出現兩位數增幅。李寧股價又是連續3日大跌，跌幅近15%。截至2011年5月18日，李寧公司股價為14.96元，而不到一年前，李寧股價最高曾逼近30港元。

　　李寧到底怎么了?

　　盡管眾多的經銷商、前高管、業內人士在接受采訪時，都幾乎一致地認為，李寧是一家優秀的公司，其品牌積淀、戰略規劃、系統運營乃至公司的規范嚴謹，都比同期的競爭對手耐克、阿迪達斯更迎合國人的“胃口”，也比后起的追趕者“福建幫”更顯檔次。但另一方面，受訪者又無不一致地認為，它步伐的凌亂、品牌的搖擺乃至在營銷上的先天不足，都讓人扼腕嘆息、怒其不爭。

　　李寧自身也可謂矛盾交織：一方面它誕生成長于本土，被國人寄予深厚的民族情感;另一方面，它卻一直在努力擺脫這種地域品牌的束縛，致力于打造國際化體育形象，這對于夢想國際化的中國企業而言是一條無限榮光的路徑。然而，在它頻頻調整起跳方式，試圖飛躍國際化的龍門時，我們發現，這家企業似乎總是難以持續，偉大的戰略時常懸在半空。

　　本刊記者歷時兩個月之久，采訪了李寧公司分銷商、前高管、運動品牌同行等多人，試圖從不同的角度著手，還原一個真實而依舊在路上的李寧。

　　“我希望李寧公司的人，能夠給我個說法，到底是做還是不做了?”2011年5月15日，李寧分銷商、廣東茂名鴻大體育總經理徐太林在向記者講述時，依舊憤懣難平。

　　徐太林的憤懣始于2010年底李寧的“關店風波”。2010年，在2011年第二季度訂貨會之前，李寧公司一度向媒體透露，因公司決定實施“向價值消費主導”的戰略調整，決定關閉業績不良的500～600家門店。

　　然而，這一信息很快被解讀為，“李寧公司經營不善，被迫以關店求存”。

　　毫無疑問，作為中國本土一直領先的優秀公司，李寧正遭受成立以來最大的一場挑戰。

　　傳遞到徐太林這一級分銷商的壓力，更多是一種煎熬。這種壓力是多方面的：2010年6月，李寧啟動了換標，這次換標在他看來并不成功，因為2011年以來，他的店李寧產品同比銷量下降了30%左右。

　　徐太林屬于本次李寧公司整合的分銷商之列。從2001年開始經銷李寧，10年過去，他所擁有的鴻大體育年銷售額已突破1600萬元，在茂名市幾乎首屈一指。李寧系列產品，占到整個公司銷售額的1/4左右。

　　徐太林對李寧的好感由來已久。當年，他只開了一家面積不到70平方米的小店，一年能銷售30萬元～40萬元，這幫助他完成了原始積累。迄今，他在茂名已經有了6家店，每家店的面積都在100平方米以上。

　　他很懷念那個時候的狀態。貨由李寧總部發出，每隔一個階段，總部都會有特價產品消息告知，那時負責市場對接的人員，“看起來都很年輕，但非常和氣”。徐太林印象深刻的一件事是，有一年他進貨，差了一萬多塊錢，他試探地向李寧總部求援。隨后，貨發到，錢先欠著。他覺得李寧公司很夠仁義，想一輩子跟定李寧。

　　但接下來的幾年，他感覺并不順利。

　　作為一家很早便確立了市場地位的公司，李寧采取的是以獨家分銷的形式銷售產品，即分銷商不會開設“李寧”品牌專門店，可以同時銷售其他品牌產品。經過多年的深耕，李寧在全國擁有超過129家經銷商及超過2000家分銷商，并有全國超過7000多家銷售點。

　　2006年，李寧公司決心進行渠道改革。這一年，李寧公司在全國設立了幾大片區。不久，華南區經銷商廣州超速公司跑到茂名來開專賣店，徐太林抗議。李寧華南區經理出面，召集雙方協調，最終的處理結果是，超速公司答應不再來茂名開店，不過，前期開店籌備的費用11萬元，得由徐太林承擔。徐有些想不過，但還是付了，“保住市場比什么都重要”。

　　之后4年相安無事。

　　但徐太林覺得自己經營李寧產品并不容易。作為分銷商，他只能在上一級經銷商超速公司手上拿貨。經銷商很強勢，通常加價8%～10%左右給貨。暢銷的產品，經銷商通常都在自己的店面銷售，而很多時候，他拿不到貨，只能眼睜睜地看著經銷商賺錢。

　　由于進價高，徐太林平時根本不敢降價銷售，一款產品，他通常只能正價賣掉70%左右，而剩下的30%賣掉才算是自己的利潤。但往往貨沒賣完，李寧的新款接踵上市。其后，他們會被要求迅速清倉。經銷商很快會降價，作為下一級的分銷商，徐太林陷入兩難，不降價，將違反李寧公司必須處理舊貨的規定，達不到要求的分銷商會被砍掉;降價，眼看著的一點利潤蕩然無存。

　　即便如此，信息也并不對稱。他幾乎所有的產品和信息，都來自經銷商。產品好賣與不好賣，都卡在經銷商那里。他想賣什么與不賣什么，幾乎都由經銷商決定。

　　2010年9月，經銷商廣州超速公司再次來到茂名開店，雙方爭執不下。徐太林找到李寧華南區辦事處，希望討個公道，得到的答復是，經銷商有權利開店。徐不服，找人堵在門口，無果。專賣店開店當日，數十名警察執勤，變成了一場劍拔弩張的對峙。

　　11月，徐太林到了北京，希望能夠到李寧總部，討個說法，然而在李寧公司門口呆了許久，沒讓進門，他覺得有些悲涼：“做了10年的李寧，到頭來，居然發現沒什么感情。”

　　現在的格局是，就在他所在李寧店的一條街上，已經開了3家李寧店，另外兩家是經銷商開的。最近3個月來，他的鴻大公司銷售額已經下降了30%。對方的店員經常說：“鴻大的貨都是從我們這里拿的。”這讓徐太林很受刺激。

　　徐太林并不想得罪李寧公司，對這個一直與自己相伴的品牌，他自稱感情非常復雜。另一方面，李寧公司對經銷商的“縱容”，他感覺難以理解，“我們和李寧公司根本無法對話，不知道總部的人知不知道下面的情況?”

　　徐太林現在的想法是，早點把換標前的幾十萬元庫存李寧產品處理掉。“我們也是李寧的一員啊，但我們一直都被忽視。”他覺得找不到誰對自己負責，有點自生自滅的悲涼。

　　昔日高層 多一些陌生

　　(2000年，李寧掀起一股狂熱的國際化浪潮，先前“運動服裝國家隊”的定位，在李寧內部，已是另外一種略帶些批判的聲音。對國際化一直持保留態度的李寧首任市場部經理張慶無奈之下，選擇離去。)

　　“事實上，李寧究竟是一個國際化的品牌還是本土化的品牌，已經非常模糊。”接到記者電話，張慶委婉地表達了自己的不解，“一個優秀的品牌應該清晰地傳達給消費者和公眾以某種印象，但李寧變來變去，已經不是當初的模樣。”

　　張慶有些懷念創業之初的日子，那時他是李寧的首任市場部經理。他1996年進入這家公司，一直干到2001年。離職后，張慶開了一家管理咨詢公司，他經常以李寧作為案例，講李寧公司的發展路徑、品牌訴求，當然，也會提到后來的國際化道路。

　　回憶起當時李寧公司開年會，張慶覺得每個人都非常地投入，李寧每次都會親自參加，他每年在會上的講話都會作為公司翌年的指導思想和目標，臺上臺下打成一片，有什么就說什么，完全像一個溫暖的家。

　　“那個時候，李寧公司的形象，是運動服裝的國家隊，贊助了諸如體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國家隊，事實上，這個定位也非常地精準，因為那一階段民族情緒空前高漲，李寧個人的名聲猶在。”

　　張慶當時也覺得很有激情。1997年、1998年，李寧公司銷售額已經接近了10億元。此時，阿迪達斯和耐克這樣的巨頭，依舊還在中國市場默默地打基礎，找感覺。而后崛起的福建運動品牌們，還只是街頭巷尾不太上檔次的草根產品。

　　張慶覺得，李寧讓其引以為豪的地方，就是他看到了太多的人對李寧寄予了一種民族情感，李寧無形中代表的是一種國家的形象。

　　但這些成就在李寧內部并不令人滿意。“很顯然，此時的李寧需要給自己找一個更大的目標，以刺激走得太順而可能導致的惰性或不思進取。”

　　那段時間，張慶經常到市場中去調研，也思索李寧品牌下一步的方向。而后，他拿出了一個《運動之美、世界共享》的品牌策劃方案，“要知道，美是全世界的語言，弘揚運動之美會引起全社會廣泛的共鳴，我是做市場調研的，我知道品牌該表達些什么”。

　　但最終在2000年，時任李寧公司總經理的陳義紅(微博專欄)提出的是“國際化”的目標，在他看來，李寧多年的徘徊，恰恰是因為品牌號召力不夠所致，更多的，“需要走出去，發揮更大的作用”。

　　很快，李寧內部掀起一股狂熱的國際化浪潮，這包括贊助法國體操隊等重大手筆，甚至，在盧浮宮附近，還開出了李寧的第一家海外專賣店。此時，李寧電視上的廣告，也變成了一個小姑娘，站在巴黎大街上，舞動著漂亮的紅絲帶。

　　張慶說，對這樣有些突兀的轉變，自己一直持保留意見。但對先前“運動服裝國家隊”的提法，此時在李寧內部，已是另外一種略帶些批判的聲音。“人們都認為，李寧贊助的射擊隊、跳水隊、乒乓球隊、體操隊四大國家隊，很難起到真正的效果，因為，那個時候，運動員在比賽的時候，是不會穿著李寧的服裝上場的。”

　　2001年，李寧和陳義紅分手，后者決定獨自經營另一個運動品牌KAPPA，李寧公司總經理一職由陳一手提拔的張志勇接任。

　　接任之后，張志勇做的第一件事，是請了蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的市場調查。調查結果顯示，李寧公司至少存在以下三大問題：首先是目標消費者不清晰;其次，品牌面臨被遺忘的危險;再次，品牌的個性不鮮明。

　　張志勇決定對李寧進行“品牌重塑”，強化李寧運動品牌國際化的形象。重塑的步驟首先是要清退觀念陳舊、已經不適應公司發展的老員工們。其次，引入一些更具國際化視野的人才。

　　持保留意見的張慶逐漸發現，自己慢慢地被邊緣化了，其后他被告知負責“品牌公關及品牌資產管理等事宜”，在感受到自己實際權力被削弱后，張慶選擇了離職。

　　雖然離開了李寧，但張慶一直很關心這家公司的發展，他覺得李寧仍有很多不斷變好的方面，比如，李寧的研發設計能力、推新品的速度，以及把握潮流的判斷力都有很大的提高，越來越具有國際化的范兒。

　　但有些東西，并不是一句國際化就能解決得了的。一些最根本的問題，在張慶看來，自始至終都未能得到很好的解決。

　　比如在系統的配合上。李寧采用耐克的輕資產運營模式，公司在北京、中國香港和美國西海岸分別設立其創意設計總部，以此提高公司整體的創意設計以及產品研發能力。然而好的產品，在市場上卻往往得不到體現。在李寧有非常強的品牌號召力的時候，經銷商們卻對產品持觀望懷疑態度，以至于李寧的很多優秀產品通常陷入鋪貨率不足的境地。而這個問題一直未得到很好的解決。

　　另一方面，他對公司簽下的“專業”明星運動員的表現也頗有微詞。從李鐵、奧尼爾、艾文·特納到伊辛巴耶娃，要么過氣，要么缺乏影響力，希望通過明星號召力來提升品牌形象的模式始終難以奏效。為什么匹克這樣的二線品牌就可以簽下NBA，而李寧簽約卻總遭失敗?

　　張慶覺得更痛心的是公司管理人員行事風格的一些變化。李寧公司一度簽下的某明星的經紀人告訴他，在簽約這個問題上，公司內部各部門之間的推諉和爭功，讓他這個外人感到“不可思議”。

　　“我很想問問李寧的那幫領導者們，他們有沒有，從內心里，把李寧當作一個放在自己胸口隨時記起的品牌?有沒有把李寧當作自己的事業?”張慶也有些不解。他覺得，李寧并不缺乏遠大的定位和愿景，缺乏的是一種執著的精神和堅持的勇氣。

　　另一方面，從他的語氣中，明顯地感覺到對李寧公司充滿感情。

　　離職空降兵 期望更專業

　　(一度在李寧公司備受爭議的樂淑鈺表示，她任職李寧時，一直在用專業和時尚兩條腿走路，“只不過，時尚的東西更容易被人關注，少數人因不夠了解實情而刻意偏頗、反對”。)

　　李寧一直期望在運動品牌上“更加專業”，猶如耐克在籃球、阿迪達斯在足球上的表現。

　　2007年，43歲的臺灣人樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經理一職。如何將專業與時尚兩個元素相融合，成為樂淑鈺急需解決的問題。樂之前是廣州中威日用品企業有限公司的副總經理，有豐富的運營時尚品牌的經驗。

　　此前一年，老李寧人陳義紅攜KAPPA席卷整個運動品牌市場，在一股時尚、前衛、大膽的服裝風潮沖擊下，李寧公司意識到，必須做出改變。李寧公司對消費者做了一次市場調查，報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，整體年齡偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創造者、13~26歲的主要目標人群，往往覺得李寧不夠“酷”。

　　空降后，樂淑鈺旋即開始在李寧內部掀起了一場時尚概念的洗腦運動，著手對李寧的整體設計進行整合。更多的設計師辭職事件開始發生——他們的設計被斥為“太垃圾”，空出來的職位則被來自跨國公司的設計師填補——新任首席設計師來自耐克。

　　樂淑鈺成為了李寧公司內部最受爭議的一個人物。

　　一個比較流行的段子是，在一次“頭腦風暴”會上，樂淑鈺命令員工一個接一個聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當場得到了1000元獎勵。“場面很像傳銷的洗腦會!”這些被規定為必須的表演性質甚強的工作方式，事實上令員工難以接受。同樣被要求還有，每天到了一定時間，公司所有的人都要停下手中的工作，跟著節奏做廣播體操。這種方式據稱來自于耐克，目的是為了弘揚運動精神。

　　但一年之后，備受爭議的樂淑鈺掛職而去。有人認為這是時尚和專業兩種文化沖突的必然結果。樂淑鈺被認為是這一切問題的制造者，因為她太張揚，太激進。

　　2010年，在離開李寧4年后，樂淑鈺才對此作出了回應，“其實，我不是時尚的推行者，相反，當年我是李寧品牌體育專業的推行者。我剛到李寧公司的時候，發現很多產品做得都不夠‘專業’，專業產品沒有專業功能訴求，時尚產品沒有時尚感。”

　　樂淑鈺表示，當時面對專業和時尚進行突破的需求都很迫切， 她一直在用專業和時尚兩條腿走路，“只不過，時尚的東西更容易被人關注，少數人因不夠了解實情而刻意偏頗、反對。”

　　離開李寧后的樂淑鈺和朋友創辦了一家管理咨詢機構，做了多年職業經理人的她稱，“只是想換個角度看世界，并重新審視服裝行業。”

　　樂淑鈺離開后，李寧公司并未放棄之前的時尚路線。相反，增強了時尚元素的推進力度，并在嘗試中贏得了更多的市場份額。實踐證明，時尚和專業路線并不是對立的。

　　樂淑鈺感覺自己“被誤解”，也“被誤讀”。

　　李寧的品牌重心又很快轉向。

　　2010年6月30日，在經過三年磨一劍后，李寧公司又開始推出了經過改良的新LOGO，新LOGO以李寧鞍馬的交叉為靈感。換標發布會上，旗幟鮮明地表明了新李寧的態度，“李寧需要贏得更多90后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號也變成了Make the change(讓改變發生)。

　　換標之后，李寧品牌宣稱將重點放在了一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設70家第六代旗艦店，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。

　　這一切，似乎并沒有得到更多人的認同。“一會兒是運動服裝國家隊，一會兒是國際化，一會兒是時尚，一會兒是90后，搞不懂李寧到底想要做什么!”一位業內人士一針見血地指出。

　　而李寧寄予厚望的年輕消費者視角更為獨特，“那個標志還不如以前的好看，像個山寨品牌。”一位90后如是評價。

　　事實上，李寧從不缺乏創新的精神和主動應變的決心，不過其任一方向，似乎都從未真正堅持超過兩年。而在公眾眼里，這種多變和搖擺，有些缺乏穩定，也有些令人不安。

　　中國老大?世界老五?

　　(漫長的成長距離，讓李寧隨時可能陷入國內失守、國際化還未成功的兩難境地。)

　　盡管合作伙伴和管理人員在更替，但李寧的國際化道路并沒有停止。

　　張志勇給李寧的國際化定的標準是：海外部分的收入達到20%以上，李寧的國際化道路才可以稱得上成功——目前李寧的海外貢獻率還不到5%。而有行業專家指出，漫長的成長距離，讓李寧隨時可能陷入國內失守、國際化還未成功的兩難境地。

　　但張志勇表示下一個20年，李寧公司不僅要做中國市場的老大，還要成為世界體育用品市場的前五名。另一種未經證實的說法是，張志勇本人早有隱退的打算，只是一時沒有找到合適的接替者，“他一直很累”。

　　事實上，這幾年，運動品牌的競爭早已白熱化。以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，他們以秋風掃落葉的草根精神，用專賣店的方式，迅速地完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。安踏等門店操作靈活，以鞋類為例，他們價格通常在250元以下的區間，且門店大多為總部直接管理，能迅速對市場做出反應;李寧的每雙鞋平均比安踏貴35%左右。

　　而在一線城市，在耐克、阿迪達斯的強大壓力下，李寧也避免不了一場正面戰。李寧的價格通常比阿迪達斯、耐克低10%左右，在一線城市，李寧的品牌影響力和10%的價格差，通常是一個尷尬的界限。

　　但國際品牌的應對比人們預想的要快得多。李寧新的品牌策略發布后不久，以耐克為例，這個國際品牌已放下身價，開始下沉到二三線城市。2010年8月，耐克推出的300元低價鞋，較目前的售價下調25%。調查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價在170~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價300元，仍然會吸引追逐品牌的90后一代，這恰好是李寧的目標消費群體。

　　徐太林得到的消息是，公司正在醞釀下一輪的漲價。而這傳達出的信息是，對這輪換標后的新國際化戰略，年輕的李寧公司朝著高端專業運動品牌挺進的決心似乎會堅持到底。

　　一位不愿意透露姓名、并表示自己同樣深受壓力的河北分銷商說：“我們都認為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創新和改變，也付出了不少的代價和努力，卻始終未能達到預想的效果。”（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）