【-品牌動(dòng)態(tài)】奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1998年，是一家從3萬元起家，發(fā)展至擁有6億多元資產(chǎn)，年銷售額達(dá)到10.7億元的民營企業(yè)。奧康是浙江省重點(diǎn)骨干企業(yè)，中國百強(qiáng)民營企業(yè)，該公司產(chǎn)品獲得首批國家免檢產(chǎn)品稱號(hào)，并連續(xù)三屆蟬聯(lián)中國真皮鞋王稱號(hào)。奧康擁有三大針對不同目標(biāo)市場的品牌：、康龍和美麗佳人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，奧康15年來生產(chǎn)量足以使浙江人和每人都擁有一雙奧康鞋。

　　面對中國皮鞋業(yè)供大地求的不爭事實(shí)，奧康集團(tuán)通過對公司物流系統(tǒng)的不斷地改革與完善，終使奧康跨過了眾多企業(yè)難以解決的物流瓶頸問題，使企業(yè)終處于良性循環(huán)的發(fā)展軌道。

　　物流模式演進(jìn)變革

　　奧康在物流系統(tǒng)的建設(shè)的道路上有過幾次反復(fù)。1998年以前奧康基本上是沿用“以產(chǎn)定銷”的經(jīng)營模式，總部生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這一套物流模式在奧康發(fā)展過中起過比較重要的作用。因?yàn)檫@樣總部的“主動(dòng)權(quán)”比較大，但在運(yùn)作這套模式的過程中，矛盾也逐步暴露了出來：由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說了算”，最后導(dǎo)致與市場需求的脫離，特別是導(dǎo)致了庫存的加大，利潤的降低。

　　1999年，奧康生產(chǎn)、營銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說了算，而是營銷部門說了算，而營銷部門則根據(jù)市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單，這叫訂單制，也叫以銷定產(chǎn)。這種訂單制的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是把生產(chǎn)部門變成了營銷部門的OEM(加工廠家)，這樣，奧康的訂單制，以客戶為中心的物流運(yùn)作模式得以慢慢形成。在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，奧康還通過對其中的幾個(gè)“關(guān)鍵詞”進(jìn)行了改造，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行有了保障。

　　物流運(yùn)作無網(wǎng)不勝

　　很多消費(fèi)者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺(tái)上有些大打廣告的產(chǎn)品，當(dāng)你心動(dòng)準(zhǔn)備去購買的時(shí)候，跟遍了所在城市的每一個(gè)角落，也找不到他們的蹤影。這是一個(gè)典型的終端不完善的表現(xiàn)，也是物流“不流”、“難流”的原因之一。

　　在這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)為主”的時(shí)代，推擁有了完善而健全的終端，誰的終端滲透能力強(qiáng)，誰就能夠不斷適應(yīng)消費(fèi)者的需求，從而在市場的變化中占領(lǐng)先機(jī)。奧康現(xiàn)在除了在臺(tái)灣、香港、澳門三地沒有營銷機(jī)構(gòu)外，在全國31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營銷機(jī)構(gòu)外，在全國31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，106個(gè)營銷機(jī)構(gòu)，2800多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設(shè)立辦事處。強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，促使奧康物流“能流”、“速流”。現(xiàn)在奧康產(chǎn)品，三天這內(nèi)就可以通過專賣店及商場專橫等終端出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，實(shí)現(xiàn)了營銷工作的第一步“買得到”。

　　物流運(yùn)作速度為王

　　現(xiàn)代市場的競爭，就是比誰看得準(zhǔn)，誰下手狠。特別是對而言，許多是季節(jié)性的產(chǎn)品。對于這種類型的產(chǎn)品，就在于比時(shí)間，比速度，對于一些暢銷的品種，如果你能搶先于你的對于一星期上貨，一個(gè)月出貨就搶先占領(lǐng)了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，如果你的產(chǎn)品慢于對手一步，就會(huì)形成積壓。所以說市場的管理說到底是對庫存的管理。

　　傳統(tǒng)的庫存管理主要是通過手工做帳與每月盤點(diǎn)的方法來實(shí)現(xiàn)，這種方法在企業(yè)處于中小階段不能適應(yīng)，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，特別是面對當(dāng)今市場高速運(yùn)行，皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢，不能及時(shí)清晰地對庫存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反映，就會(huì)在企業(yè)的運(yùn)營中出現(xiàn)非常被動(dòng)的局面。有時(shí)你的庫存處于警戒線后，你必須在一個(gè)月后，經(jīng)過全國大盤點(diǎn)后才可以得知，而這時(shí)，當(dāng)你想進(jìn)行調(diào)整的已經(jīng)有些晚了。

　　為此，奧康與中國最大的軟件高之一用友公司進(jìn)行合作，著手建立了全國營銷的分銷系統(tǒng)，對每個(gè)分公司，辦事處配備電腦，并與總部]電腦進(jìn)行鏈接，使各網(wǎng)點(diǎn)與總部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，最后達(dá)到信息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、公公司與終端網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個(gè)快速的信息反應(yīng)鏈。這樣每個(gè)銷售分公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售就一目了然。現(xiàn)在，無論是奧康全國任何一個(gè)公公司、辦事處的任何一臺(tái)電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫存總數(shù)、當(dāng)天銷售、累計(jì)銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反映，打好時(shí)間戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成，促進(jìn)了總部的決策活動(dòng)與全國物流整體把握，把全國物流風(fēng)險(xiǎn)降低，提高整體經(jīng)濟(jì)效益。

　　物流運(yùn)作信息至上

　　在奧康的內(nèi)部有一種共識(shí)，在金錢貪污、物品貪污、信息貪污中，最可怕的是信息貪污。

　　信息的重要性由此可見一班，為此，奧康設(shè)立專職的信息部門，負(fù)責(zé)收集全國信息。現(xiàn)在的奧康總部專門設(shè)立了一個(gè)由20多人組成的信息部門，負(fù)責(zé)收集分析研究全國的市場信息，為公司的生產(chǎn)、營銷、開發(fā)提供依據(jù)。同時(shí)期，每個(gè)公公司、每個(gè)專賣店也落實(shí)賣價(jià)負(fù)責(zé)信息工作，并與總部進(jìn)行對接。信息人員依據(jù)工作分工，每天收集不同季節(jié)、不同類型的產(chǎn)品信息，并臟時(shí)反饋到開發(fā)部門，為開發(fā)工作提供依據(jù);常年收集市場終端信息，為公司的市場規(guī)劃提供依據(jù)。總部則第天利用晨會(huì)，對信息篩選、分析并分流后，交由相關(guān)部門處理，并對前一天的信息處理結(jié)果進(jìn)行反饋。公司還通過每天的《信息匯總》、每周的《信息匯總》、每月兩期的《營銷快訊》、E-MAIL等載體將信息落實(shí)傳達(dá)到相關(guān)人員，為他們的工作提供依據(jù)。特別值得一提的是，每天全國每個(gè)專賣店、商場專橫都將當(dāng)天的銷售情況經(jīng)由一煊的渠道層級(jí)反饋到總部。為此，總部每天都能及時(shí)而又準(zhǔn)確地了解到當(dāng)天產(chǎn)品的銷售情況，從而對市場做出迅速而又準(zhǔn)確的反應(yīng)。

　　這樣，奧康通過對信息的收集和有效的處理，對市場的需求做出準(zhǔn)確的反應(yīng)，從而不斷調(diào)整自己的物流工作，進(jìn)而降低了庫存，提高了效益，市場的競爭能力不斷增強(qiáng)，企業(yè)效率連年遞增。現(xiàn)在的奧康，企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零：物流管理零庫存、企業(yè)經(jīng)營零運(yùn)營資本、物流配送零距離。企業(yè)的市場占有率得到了進(jìn)一步提高，2002年，據(jù)全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，奧康皮鞋市場占有率位居全國第二位。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)