【-創業之路】多元化看似是王振滔的“御冬術”，但追本溯源，他的底氣更多的是來自他對奧康的精細化管理。

　　即便整個溫州鞋業的危機尚未消退，王振滔仍是一笑了之，作為奧康鞋業的掌門人，外人很難從他臉上看到一絲猶豫。這得益于王振滔的“超越云層”理論，“就算是狂風暴雨，在云層之上也是陽光。”

　　受歐美經濟不景氣、北非戰事的影響，中國的鞋類出口在歲末遭遇前所未有的寒冬，2011年11月以來，部分鞋類批發市場出口總額慘遭腰斬，倉庫閑置率達2成以上;有外貿鞋城的450個檔口中，2010年歲末是商家扎堆進駐的熱鬧場面，2011年歲末卻是9成商鋪拉閘關門的慘淡景象。

　　“我從來都沒有認為溫州鞋業在過冬。”至少有兩個好消息，讓王振滔講這句話有足夠的信心。其一是，2011年開始歐盟取消了對中國皮鞋反傾銷的禁令;其二是，中國證監會審核通過了奧康鞋業在A股市場的首發申請。

　　在王振滔看來，奧康鞋業創辦至今，除了5年前那場轟轟烈烈的“反傾銷訴訟”外，再沒有遇到哪件事是讓他感到揪心的。

　　從“做鞋”到“生物研究”

　　跨界達人的精心布局

　　“很多人覺得如果我一直專注做鞋，現在奧康會做得更大。但是2008年，金融危機到來的時候，我卻萬萬不能這么做。”王振滔至今還心有余悸，如果奧康在當時還硬著頭皮做鞋，遲早有一天資金鏈會垮掉。這場金融風暴看似對中國GDP影響有限，但是對于依賴出口的企業輻射還是非常明顯。

　　彼時選擇走多元化道路的奧康似乎有些迫不得已，然而，這是王振滔在金融危機之前就醞釀已久的計劃。多年的反傾銷戰爭，讓王振滔更加感受到“雞蛋放在多個籃子”的重要性。“走多元化的道路我足足考慮了一年的時間。”王振滔表示。

　　雖然也叫“多元化”，但是王振滔認為自己的多元化跟別人的多元化有些不同，“對我們這個集團，鞋子就是原來我們吃在嘴里的飯，我們的商業地產就是在鍋里剛好煮熟的飯，還沒有去盛起來。”王振滔比喻道。

　　“今天，如果鞋子受到影響，那么奧康鍋里的地產、生物可以變現，進而促進鞋子的發展。”王振滔認為，奧康走的一定是專業化道路，做鞋始終是自己的主業。“從企業角度來講，不能完完全全地就做單一的一個產業，否則，風險挺大。現在應驗了這句話。如果奧康專門做出口的話，也許今天這個企業就活不下去了。”王振滔表示。

　　王振濤眼中的“跨界”之舉還有一層更深的意義。“把制鞋主業這鍋水已經燒到90度或者100度了，然后再做其他的。”王振滔的解釋是，奧康17年來一直做鞋，能把一個行業做到全國前三時，才能有把握地跨入到另外一個行業。

　　王振滔搞多元化似乎上了癮。不光做產品的多元化，他還進行戰略多元化，“黃岡步行街”成為他戰略多元化的代表作。奧康在湖北打造的黃岡步行街，還將一批溫州品牌也帶了過去。“奧康黃岡步行街總共300多個品牌，其中我們帶過去的就有170多個品牌，現在很紅火。”

　　如今，王振滔琢磨的是如何更好地把自己的主業和輔業串聯在一起。“未來，奧康的定位將會是關注健康，鞋子是人們足底健康的關鍵，而奧康從事的生物疫苗也是在做關心人們健康的事。”

　　預防感冒先練內功

　　像“家庭主夫”一樣經營企業

　　源自美國的金融風暴就像一場流感，在王振濤看來，光穿件大衣還遠遠不夠，要想抵御這場徹頭徹尾的寒冬，企業必須要練好內功。王振滔的訣竅是，經營企業就像經營家一樣，讓自己變成一個“家庭主夫”。

　　“舉個簡單的例子，食堂也好，話費也好，包括出差的差旅費也好。這些讓別人看起來是微不足道的開支，我們卻列出來十項精打細算。”他粗略地算了一下，列出的十個項目每一項就能節省兩三百萬，全部下來就是好幾千萬。

　　以食堂為例，奧康平時大概有四五千人就餐，兩個食堂，一年花費在食堂上的費用大約1000多萬。“我們做了很現實的調整，就是在合適的時候買最便宜的菜，不要在早晨菜貴的時候就買全天的菜，晚上的菜可以中午去買。這樣就會省下很多。”王振滔表示。

　　過去，奧康員工出差，基本上是不計成本的，能坐飛機的就盡量坐飛機，這樣好節約時間。而在今天，奧康員工出差要提前定計劃，盡量減少出差人數，并且要提前預定打折的機票。“奧康有數千家專賣店、十多個子公司、數萬名員工，每人節流一點點，集合起來，就是一筆不少的費用。”王振滔還記得幾個節省下來的數據，奧康的電話費稍微控制一下，一年就可以省下幾十萬;機票要求提前統一預訂，一年也可以省下幾十萬。“開源節流這一塊，預計每年可以節省3000萬。”

　　甚至王振滔本人也患上了“強迫癥”，每次出差總是要詢問當地的租金。奧康遍布全國的店面有數千家，如果能夠察覺到租金的波動，就會為公司節省一筆不必要的開支。“在最艱苦的時候，我們安排導購員工作兩天休息一天，這樣節省下來的人力成本一年下來也有三五百萬。”王振滔的算盤打得很精細。

　　作為一個合格的“家庭主夫”，除了會精打細算地過日子，更要膽大心細地做事，而這也正是王振滔的強項。

　　在一次營銷會議上，王振滔曾總結出了自己的15條心得，其中有一條是：“要贏得勝利，小處不妨讓一讓。很多時候退一步可以進兩步。”

　　早年，奧康集團國際貿易部接下了意大利客商的一筆訂單，雙方談好產品單價為23美金，并簽訂了購銷合同。但在產品投產時，他們發現生產部門在核算成本時將皮料的價格算得過低，若按實際成本計算，出口價格每雙鞋最少還要增加一美金。得知這一消息，意大利客商表示要嚴格恪守合同，并沒有讓步的打算。

　　就在雙方僵持不下之際，奧康集團國際貿易部負責人將這個情況匯報給了王振滔，并請示是否繼續與外商洽談加價，王振滔表示，“一美金是小事，商業信譽是大事，退一步海闊天空。既然簽了合同，就是虧本了，這筆買賣也要做下去。”

　　消息傳到意大利客商的耳中。聽說奧康主動做出了讓步，他在感到意外的同時表示感動，便主動提出在價格上增加一美金。但王振滔婉言謝絕了。王振滔表示，“奧康多賺一美金少賺一美金并不重要，重要的是我們要恪守信用。”

　　意大利客商大為贊賞，當即決定追加訂單，將原來20多萬美金的訂單一下子增加到100多萬美金。數月后，奧康又接到了這個意大利客戶200萬美金的訂單。

　　點燃員工心中的一把火

　　“最佳雇主”的管理心經

　　“員工不是打工仔。”這是王振滔告誡管理層的一句話，“他們從全國各地到我這里工作，我要對他們負責。如果一定要說‘打工仔’，其實我更像。”

　　王振滔信奉日本經營大師稻盛和夫的管理之道，“先為員工謀利，員工才會為企業出力。錄用員工，就意味著要擔負起照顧他們生活的責任。”奧康從創辦之日起，王振滔就極力為奧康營造一種家的氛圍。

　　“我們為宿舍配備了空調、電視，讓他們住得舒服，也可以看看節目放松放松。”在王振滔看來，安居才能樂業。在奧康，很少有人知道員工的4幢宿舍樓是先于行政辦公樓建起的。奧康的企業宿舍已成為溫州規模最大、設施最全的“安心公寓”之一。

　　暖心的服務在奧康處處可見。奧康的食堂被管理層細心地分為“川湘”、“溫州”、“綜合”口味，王振滔從來都是和員工一起在餐廳用餐。“在食堂，員工有一個特殊的權利，如果對餐飲有任何想法都可向食堂或主管領導提意見和建議。”

　　除了物質方面的滿足外，奧康還給予了員工精神上的關懷。王振滔出資上千萬元打造了奧康大學，為行業培訓職業化、專業化，甚至國際化的人才是其意義之一，另一層意義在于，這所大學能夠隨時給奧康的員工“充電”。

　　“學習是讓心態超越云層、享受陽光的惟一途徑。”王振滔曾就讀于四家商學院，深知學習對于一家企業的重要性。他經常鼓勵員工在家門口學習，而大學里的管理、人際溝通等課程，不僅解決了員工工作生活中碰到的實際問題，更讓他們有機會把這些理論直接運用到實踐中，“這是一所沒有圍墻的企業大學。”

　　最近，奧康成立了一個“知識銀行”——凡是奧康的員工每參與一次公司組織的培訓，就可以往自己的學習銀行卡里存進一定數額的積分，而這個積分會作為公司年底考核員工的依據之一，積分越高，得到的獎金越高。“這也是除了年終獎金外的另一份福利。”王振滔表示。

　　奧康有自己的“傳幫帶”圈子，管理人員和生產一線的人員相互學習，與此同時，奧康還啟動了“奧康大講堂”。依托公司內部眾多經驗型管理人才，以內部講師為主，外聘專家為輔，給員工帶來銷售、目標、團隊、時間、文化管理等不同課程，打造“奧康千時萬人學習工程”。在王振滔看來，企業的競爭是人才的競爭，人才的競爭是學習力的競爭，給員工充電，就是給企業充電。

　　【QA】

　　人是贏在轉折點上

　　《數字商業時代》：你認為自己和同代的企業家相比最大的不同是什么?

　　王振滔：人與人之間，鼻子、眼睛都長得差不多，最大的區別就是“脖子以上”，也就是思想的區別。

　　總有更多的方法、總有更好的方法、總有最好的方法;從來沒有淡季的市場，只有淡季的產品;沒有過期的款式，只有放錯的地方。要取勝于別人，就應該去想別人沒想到的地方。

　　《數字商業時代》：很多企業都選擇順勢而為，但是奧康似乎總是逆勢而上，就像大家都認為冬天來了，可是你卻看到了機會。

　　王振滔：這讓我想起了1987年的那把火。當時，溫州生產了不少假冒偽劣的皮鞋，在全國影響很壞。于是，浙江省工商部門將在全國各地查抄的假冒偽劣的溫州鞋，集中在杭州武林門，一把火燒掉，轟動了全國。當時，我們損失了價值二十多萬元的鞋。

　　不過，那把火反倒燒起了我的決心：溫州人如果連鞋子都做不好，還能夠做什么?從那個時候開始，我就不再懼怕任何挑戰了。

　　《數字商業時代》：奧康從無到有走到今天，你覺得你能夠創業成功最主要的原因是什么?

　　王振滔：我從23歲開始創業，但是我的心態始終停留在23歲，因為我一直充滿激情。剛開始創業時什么都比較缺，惟一不缺的就是激情。創業第二年，為了擴大生產，我去了縣里希望申請3畝土地，得到的答復是企業規模太小，只能批1畝。為了多爭取一點地盤，我在領導家里等到晚上將近11點。我當時的想法是3畝土地也只是剛剛開始，以后靠路這一邊的土地都會建成奧康的工業園。

　　總之，要敢想、敢為，要有野心，目光要長遠一點。

　　《數字商業時代》：對于那些剛剛離開校園的創業者，你有哪些忠告?

　　王振滔：人不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上，其實離開校園就是人生的一個轉折，這個時候很關鍵，所以我想創業者應該帶著夢想去走新的路。現在的創業環境比23年前要好得多，如今有很多的政策、創業基金和投資基金，你有一個好項目的話完全可以啟動起來。

　　另外，通過改革開放30多年的發展，中國的成功企業很多，有不少非常好的案例可以借鑒，從中學習經驗，更重要的是，現在信息如此發達，很多創業思路都可以通過一些原始想法找到更多點子。

　　不怕口袋窮，就怕腦袋空，當別人看不起你的時候，自己一定要看得起自己，選擇創業的同時，一定要選擇堅持，因為堅持不僅僅是一種意義，更是一種責任。

　　還有一點，吃苦是最大的財富。只要你喜歡去做，不會感覺很辛苦，你會覺得其樂無窮。雖然是累的，但是你快樂著。

　　【記者手記】

　　“回家”的誘惑

　　在奧康，黨委每年都會組織員工進行身體檢查;在生產淡季、春節放假期間，留在奧康繼續工作的員工都能吃到食堂免費供應的飯菜;炎熱的夏季，堅持在生產第一線的員工會收到免費的冷飲;這里的車間主任不是催著趕快干活，而是催著那些拼命工作的員工要停下來休息;每逢過年過節，員工會收到各種生活用品……

　　奧康的員工之間很親密，不僅如此，領導也一直把自己視為員工的朋友。有一個小故事最能說明這一切，奧康的員工們曾在網上種菜很流行的時候收到一條王振滔的短消息，內容大致是這樣的：“親愛的戰友們：最近我在上網時發現很流行QQ種菜，我也種了幾顆‘種子’，在收割時雖有豐碩的‘果實’，但現實中卻一無所獲，相反卻浪費了寶貴的時間，因為那塊土地不是我的。其實人生也是一個播種、耕耘和收獲的過程，但只有在自己的田地里播種并辛勤耕耘，才會有所收獲。”

　　員工們說，他們時常能夠收到王振滔親自編寫的短信，比如一些鼓勵的話，比如分享一些生活感悟。

　　新員工在進入奧康上班的第一天都會聽到一句話——員工不是打工仔，同是奧康一家人。

　　王振滔

　　現任溫州市工商業聯合會主席，奧康集團有限公司董事長兼總裁。曾任永嘉奧林鞋廠廠長，溫州奧康集團有限公司董事長兼總裁，浙江奧康集團有限公司董事長兼總裁等職。