【-品牌動態】公司重組、渠道細分、調研品牌以及本土化策略——大中華區董事總經理的高嘉禮用一年時間把公司扳回正軌。2011年阿迪達斯大中華區同比增長達28%，高于任何一個競爭對手;近日，阿迪達斯在上海新開全球第五家大型品牌中心，他開玩笑地讓記者在下次見到他的全球老板時，記得提醒后者給他加薪。

　　記者：2011年初我們見面時，討論阿迪達斯2010年的表現。當時大中華區在你們全球業績中是一個例外——唯一沒有實現兩位數增長的區域;現在看來，你們的2015戰略已經帶來成效了，能具體談談過去一年如何執行新戰略么?

　　高嘉禮：我們“2015戰略”2011年初開始實施。這個戰略涵蓋兩部分內容，首先是五大增長模型。第一，高端城市攻略，這些地方我們會主打運動系列的產品，比如足球品類，我們會繼續保持領導地位;我們也會挑戰或出擊籃球品類產品。第二，中小型城市攻略，我們會在中小城市大舉開拓門店。第三，零售細分攻略。我們在哈爾濱推出了第一家戶外產品零售店。第四，三葉草攻略。過去三葉草只在自營零售店銷售，現在我們已經把它開放到一些經銷商的門店。第五，NEO變身。在接下來，我們會大舉推廣NEO的產品和品牌。

　　在五大攻略之下，我們提出與渠道伙伴一起提高十項能力——其中7項是與內部能力重塑有關，剩下的3項是面向客戶的能力。例如，選址能力，我們2011年初說要在2-3年內新開出2500家店。

　　實施這個戰略后，我們2011年取得了非常好的戰績。我們在2011年新開了1000多家門店，在市場份額方面，我們已經大大縮短了和市場領先者的距離，甚至已經可以和他們相提并論了。

　　記者：渠道下沉看來是這個行業大勢所趨，在五大攻略中，你更關注高端城市攻略，還是中小城市攻略?

　　高嘉禮：同樣重要。一線城市我們必須守住業務基礎，這些市場競爭很激烈，我們要不斷強化品牌形象，進行零售細分;而中小城市讓我們嗅到快速增長的氣息，我們要考慮的是如何提高戰略執行力。

　　記者：這就是你在就任之后進行大幅組織架構調整的緣由?

　　高嘉禮：我們確實進行了組織結構的重組和轉型，花了大約7-8個月。我們打造了區域化的管理模式，特別是在中國西部和中部，設立了成都辦事處。我們認為這是戰略中非常成功的一環，這使得銷售人員能夠更加貼近客戶和消費者。

　　記者：看阿迪達斯這兩年的財報，在全球范圍內，阿迪達斯自營的零售業務的增速遠高于經銷業務。但在中國區，經銷業務的增長是快于自營零售業的。在中國，這個行業對于渠道是否尤其倚賴?

　　高嘉禮：其實，在全球范圍內，我們都倚重渠道，但確實存在區域差異。在中國95%-96%都是單品牌店，在美國大多數都是多品牌店鋪。在中國，你和渠道伙伴的合作和利益捆綁更緊密。

　　記者：有個的員工告訴我，2011年你們在中小城市變得很活躍，尤其是不斷采用各種促銷手法，這讓他擔憂。你們現在積極采用價格策略么?

　　高嘉禮：我們并沒有降低我們的價格。我們產品線比較寬泛，有很高端的系列，也有一些入門級產品。渠道下沉時，我們會選擇適合中小城市的產品，你會發現價格是相同。我們并非在低層級市場玩價格戰，我們玩產品系列戰。當然，2011年我們在中小城市開了很多店，開店會做促銷，是讓人們了解這個品牌，都是一些階段性策略,并非長久競爭策略。

　　記者：2012年倫敦奧運會將至，北京奧運會后，阿迪達斯在中國區的問題是否有借鑒之處?

　　高嘉禮：2004-2008年，整個行業處于一個火箭式增長的階段，大家瘋狂開店，從一線城市到三線城市，所以出現了庫存問題。現在我們變得更成熟了，我們花了24個月消化庫存，目前庫存水平很健康。我們也是倫敦奧運會官方贊助商。不論賣什么產品，我們一定會關注這幾個指標：單店銷售增長、新店銷售、售罄率、庫存水平和渠道商的信心。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）