【-】Columbia和探路者，一個是經營時間長達半個世紀、在全球范圍內鋪設了強大渠道資源的國際大鱷，一個是抓住了國內新興產業機遇迅速崛起的名牌翹楚。在國內戶外市場，二者直接碰撞，卻又都走出了自己的模式。他們的做法未必招招適合每個企業的發展，但精通一招，或許就會有不一樣的價值。因為，問題的解決也許就來自案例所萌生出的思路。

　　一、主打科技牌

　　科技一直是鞋服行業的熱門詞匯，越來越多企業專注于打科技牌，在鞋服生產流程中各種關鍵性工藝難題相繼被企業攻克。它不僅反映出消費者追求更高端生活方式的意愿，也給提供產品的企業提出了更多的要求。然而，專注于科技并不意味著脫離潮流走向，相反地，這些率先在行業引領一方技術的企業，往往成為后繼品牌的學習對象。

　　由于自身屬性，戶外行業對產品的技術含量有更高的衡量標準。那么，作為國內外戶外行業佼佼者的代表，Columbia和探路者在科技方面到底是如何讓概念真正落地的?

　　Columbia：自主研發+收購

　　作為戶外里具有良好口碑的Columbia，將全天候的戶外科技，貫穿到從面料研發到裁剪的整個過程。

　　Columbia曾自行研制專利布料Omni-Tech®(防風防水透氣布料)，經過專業的密封處理可以滿足消費者在戶外防風、防水、透氣的需求。Columbia數十年來苦心研發的重要科技可以完全適合不同戶外運動需要，比如防紫外線功能、立體裁減膝蓋位、全方位活動手袖、對流式透氣系統等等。正是這種獨一無二的科技帶來的真實戶外體驗讓Columbia脫穎而出。

　　此外，通過收購品牌嫁接其技術以保證技術方面的領先地位。Columbia曾收購以高品質跑鞋、徒步鞋、登山鞋而著稱的Montrail品牌，其曾被《SNEWS室外零售商調查報告》評為室外專業產品領域銷售最好的。在尋求最好技術和科技的過程中，Columbia始終不遺余力，使每一件戶外用品都物有所值，都蘊涵著眾多不為一般人所知的科技密碼。

　　探路者：啞鈴式模式+最大研發中心

　　在科技上，十多年來探路者始終堅持創新，采取“啞鈴”式模式，在附加值高的業務鏈上游及下游投入較大，而將中游(生產)進行外包。具體而言，探路者較為重視產品的設計、研發。據資料顯示，探路者2008-2010年的研發投入分別為634萬元、892萬元、1448萬元，在各年營收中占比3%左右，獲得近十項專利。

　　探路者堅持打造自有技術，擁有核心科技的戰略。其擁有戶外用品行業全國最大的研發中心，研發的產品曾獲得“中國創新設計紅星獎”等業內知名獎項。自主研發的TiEF面料結合天然活性物質改性技術，同時針對專業戶外產品的功能性和舒適度進行了反復的技術改良和創新。并不斷繼續TiEF的深入研發，打造高性、價優的自主綠色環保面料科技。

　　總結：無論是Columbia，還是探路者，對于科技不斷摸索和創新，對每一產品給予高技術含量，目的就在于保證高品質，以更好地回饋用戶。

　　二、服務體驗

　　這是賣產品的時代，更是賣服務的時代。在滿足保質的硬件基礎上，目前消費者對于商家軟性服務的要求也在逐步提高。

　　Columbia：滿足多元化需求

　　在用戶體驗上，Columbia非常在意消費者的直接感受。為了讓消費者體會到這一點，Columbia會在戶外路演的時候，讓顧客穿上Columbia的產品站在玻璃房子里，體驗模擬戶外環境的感覺。

　　在 Columbia中國區辦公室里有一個擺滿實物的精致樣板間，這個樣板間內幾乎所有的裝修和布置都和賣場一模一樣，目的是為了重現Columbia真實的零售場景和激烈競爭的市場氛圍，讓銷售人員了解到Columbia的企業和品牌文化以及特殊面料的制造工藝。另外，讓員工在這樣氛圍工作有助于加強他們對Columbia產品的理解和對品牌的歸屬感。

　　同時，對于如何幫助時尚用戶獲取科技功能之外的個性化需求，Columbia引入耐克的設計團隊助力其功能之外的“時尚化突破”。很多不同以往的戶外裝備，紛紛面世。這些產品既充滿科技感又很時尚，滿足了用戶多元化的消費需求。

　　探路者：細分品類，延伸產品

　　2009年開始，從設計風格上對產品進行細分，根據不同目標人群劃分了四大系列：面向一般性郊游、自駕車游的戶外旅行系列(DAILY);針對戶外發燒友的專業戶外系列(PERFORMANCE);針對城市消費者的功能休閑系列(VIN-TAGE-TOREAD)以及時尚生活系列(LIFE-STYLE)。通過精準的品類細分，更精準地捕捉消費心理，獲取更多市場份額。

　　同時，探路者以戶外產品消費人群為平臺，利用該平臺進行產品延伸，逐步從單一的帳篷產品發展為包括裝備、鞋、服在內的戶外用品供應商，并進一步延伸到“基于戶外”的休閑鞋、服產品，從而演化成為一個戶外生活方式品牌。據悉，2013年初探路者將上線定位于休閑戶外、價格更加親民的全新品牌，提升外延式增長。

　　總結：消費者越來越“挑剔”的時代，不僅需要實力產品說話，還要不斷揣摩消費者越來越細膩的需求心理，只有走在消費者前面，才能不斷躋身跑道前列。

　　三、渠道拓展

　　通路是品牌建立和擴張的關鍵，是產品與消費者接觸的最直接窗口�；�于戶外用品行業的行業屬性，品牌在通路選擇上，如何選擇更適合的渠道進行跑馬圈地?

　　Columbia：代理商就是客戶

　　很多國外品牌在進入中國市場時，由于缺乏對中國的了解，無法找到好的合作伙伴而導致市場失利。Columbia認為，如果對市場了解不夠，那么想定義市場邊界和規則很難，中國戶外用品市場沒有想象中的那么龐大，人們的消費習慣和意識還停留在把戶外用品等同于“戶外才穿”和“奢侈品”的概念，而在國外，戶外用品都是被當作生活必需品來購買和使用，在國外銷量達一萬件的明星產品拿到中國來可能嚴重“水土不服”，市場落差非常明顯。

　　因此，Columbia堅持終端發力，非常在意渠道的整合和控制，并且大力發展代理商來運作Columbia在當地的市場。在中國，Columbia只有10%是自有店面，此外都是選擇當地最合適的合作伙伴一起把當地市場做大。另外，與其他戶外品牌拼命發展代理商進而收取高昂的代理費不同，Columbia在一個區域只會選擇一個代理商，因為高端戶外用品市場容量還是非常有限。并不斷幫助代理商增強零售和服務能力，保護他們的正當利益，實現雙贏。

　　探路者：錯位競爭

　　競爭始終是企業繞不開的坎， Columbia在中國擁有數百家店鋪，且多數植根于京、滬等一線城市和發達地區的主要商區，Columbia市場地位難以輕易撼動。

　　為了避免與Columbia的直接抗衡，探路者將業務重心放在二三線城市，但這并不符合戶外行業的現狀，一線市場和國內核心商區依然是探路者的主戰場。

　　面對這樣的尷尬，探路者遂采取錯位競爭的方式來應對。在一線市場，探路者充分利用Columbia店鋪較少且開店速度較慢的特點，積極整合資源，大力拓展各種渠道業態。目前直營店、加盟店大部分設在商場之類，專賣店和商超系統也在拓展范圍內。通過一系列措施，探路者在一線市場與Columbia直接對抗。

　　在占領一線市場的同時，探路者適度借鑒國內體育用品行業“農村包圍城市”的模式，業務區域在二三線城市逐步展開，在該區域，探路者面臨的競爭較小，而通過二級分銷商的培育及市場的推廣，探路者已經取得了部分成效。對于二三線城市，在繼續提升二級市場覆蓋率的基礎上，合理規劃新店增長和單店店效提升的速度。

　　總結：只有占據了能真正帶來贏利點的渠道和市場，品牌才能獲取更高的市場利潤和市場份額。

　　后記：戶外用品行業在國內屬新興產業。國內對戶外的消費觀念、消費水平等都是擺在所有品牌面前的不可回避的事實。無論是積淀較深的Columbia，還是率先抓住機遇的探路者，在這一片土地的耕種到收獲，都需要選擇一套適合的模式，挖掘出令消費者青睞的特色。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，）