【-品牌動態】最近，不少大公司紛紛拋出“奇思妙想”，試水多元化。令人印象深刻的，包括海爾跨入童裝行列、茅臺進入房地產，此外，還有當當網將推出自有品牌的服裝、武鋼養豬等。這些企業的出發點各有不同，有的是主業放緩的無奈之舉，有的是投機心態，有的則是對沖風險的需要。

　　對于多元化對企業的影響，早在1962年，產業組織學派代表高特(M.Gort)就指出“多元化與利潤率之間基本不存在相關性”，而后的學者們也大多認同“企業利潤率與多元化水平高低之間并沒有太大的相關關系”。但是，按照邁克爾·波特的研究，如果以企業業務單元的關聯為基礎的多元化，則最有可能在現有產業中提高企業的競爭優勢或者在新產業中形成持續的競爭優勢。

　　也就是說，對于多元化這個命題而言，一般認為多元化相關程度高，成功率高。反之，相關程度越低，越容易成為企業的包袱。因此，如上談及的“副業”，更像是這些大企業的“玩票”，讓人難以給予正面積極的評價。企業要堅持的應該還是核心能力的專業化。如果缺乏對戰略的清晰認識，以及對相關業務整合協同的能力，多元化好比飲鴆止渴。

　　本期專題里的“丑鞋”案例，則是講述了這家美國公司如何從外形丑陋的“洞洞鞋”起家，進入到靴子、高跟鞋乃至服裝領域的多元化經歷。在實施的過程中Crocs經歷了跌宕起伏，而后通過調整恢復元氣。雖說新品類對這家公司營業額的貢獻比例還小，但是其相關多元化當中經歷的問題，也許能提供一些有益的啟示。
 

　　渾身是洞的“丑鞋”如今搖身一變，成為時尚端莊的高跟鞋，品牌基因會由此生變嗎?

　　2012年初，美國卡駱弛(Crocs)在中國推出高跟鞋品牌“You By Crocs”，其品類多元化的嘗試，顛覆了人們對這款鞋子固有的印象。

　　這家在2002年創立的公司憑借“洞洞鞋”的標志性設計，一直在挑戰時尚界對美的定義。但在短短的7年間，其售出1億雙“丑鞋”，(CROX. NASDAQ)在2006年上市集資逾2億美元，證明了另辟蹊徑的創新也能得到消費者的認可。

　　然而，一場突如其來的金融海嘯，將這家明星企業卷進谷底，裁員、虧損、股價大跌，還一度傳出破產的消息。“既然是沉下去了就應該想辦法浮上來，而且還要知道自己要往哪個方向游。”當年臨危受命的李暾在2008年7月出任卡駱弛貿易(上海)有限公司中國區執行總裁，專職負責Crocs中國的內部營運。

　　當時，Crocs在中國基本只出售“丑鞋”，單一款式不但使產品出現滯銷，庫存大量積壓，還萌生了其他各式各樣的問題。“一定要在產品的多元化上有所突破。”在李暾及其團隊的努力下，Crocs在中國先后推出Ocean Minded、You By Crocs、Crocs Golf、Crocs Work Shoes等系列品牌，而產品的類別從最初的“丑鞋”，擴展至帆布鞋、休閑、高爾夫鞋乃至于現在的高跟鞋。目前，Crocs已從一家單一制鞋公司成長為每季度推出三百余種鞋履款式的品牌。

　　如今，Crocs已經步入“十億俱樂部”——其在2011年的銷售業績第一次達到10億美元。與同類產品Nike用了22年才達到這個銷售數字相比，Crocs的發展無疑是迅猛的。然而，用什么去支持如此龐大的新品設計，公司又該如何管理庫存和安排生產，無一不考驗著這個年輕公司的耐力和耐心。

　　拯救丑鞋

　　高跟鞋品類的進入，其實要追溯到2007年——剛實現上市目標的“丑鞋”風靡全球，而坐擁2億美元融資額的Crocs也開始啟動其多元化的發展：先后收購了專為Crocs鞋透氣洞生產裝飾品的Jibbitz、提倡環保的制鞋商(后改名為Ocean Minded)以及Samantha Bryan的設計公司——這是高跟“You By Crocs”的前身。

　　大筆的收購并未帶來相應的回報。很快地，大刀闊斧的并購令Crocs賬面盈利出現了大幅回落。據Crocs財報披露，2008年Crocs全年毛利潤為2.34億美元，毛利率32.4%。而在2007年，Crocs的毛利率是58.7%。更甚的是，接踵而至的金融海嘯不僅令歐美經濟步入寒冬，Crocs也因此出現了首次虧損。

　　2008年，Crocs錄得1.851億美元凈虧損，每股攤薄虧損為2.24美元，宣布裁員2000人，公司股價一度大跌76%。此外，Crocs在2007年涉足的運動服飾業務，也迅速地被宣告失敗，高跟鞋項目也因此暫緩。

　　為了應對經濟危機的沖擊，Crocs在2009年調整了多元化發展的方向：在加強公司存貨銷售的同時，還加快了公司產品設計的頻率。

　　“當環境不好的時候，大家一般想到的是省錢，但浮上來以后要想到往哪個方向游，這個更為重要。”在加入Crocs中國之前，李暾曾在包括惠普、偉創力和繽特力等多間跨國企業擔任要職，但他從沒遇過有比當時Crocs更棘手的問題：產品滯銷、庫存大增，更重要的是總公司能夠分撥下來的投入并不多，這給李暾帶來不少麻煩。

　　2008年底，美國總部決定收回品牌授權，并成立自己的銷售公司——卡駱馳貿易(上海)有限公司，并調整了經銷商政策。“以前人們只知道洞洞鞋，而不知道Crocs，所以當時我們就決定把僅有的投入放在店鋪的開發和品牌的形象上。”任職的前半年，李暾幾乎每天都與Crocs中國的營銷團隊混在一塊，重新梳理品牌的銷售渠道，調整銷售網絡，統一一線城市的店鋪定位，并著手擴張二三線城市的市場規模。

　　Crocs尋“跟”：十億美金的困境

　　2009年，Crocs總收入同比下滑10.5%，至6.458億美元，但亞洲市場總收入卻比2008年上漲15.9%，至2.375億美元。

　　“過去一年，我們對公司運作進行了一系列重大改變，從而使我們的業務穩定下來，改善了公司的業務前景。”當時，Crocs主席兼行政總裁John Duerden表示，短期內Crocs將依然集中開發高端產品，“同時，我們也加強了我們的核心業務，把基礎打好，為更豐盛的前景作好準備。”顯而易見，多元化并不是當時Crocs發展的重心，Crocs高跟鞋也因此止步中國。

　　再造多元化

　　Crocs的走紅全靠一雙“丑鞋”，但也因為這雙“丑鞋”讓Crocs被迫過早地走上多元化之路。

　　據了解，“丑鞋”的成功在于一種名為Croslite的特殊材料，這種材料是陶氏化學的研究成果。但諷刺的是，陶氏并沒有因此得到很大的收益，因為在研制出Croslite材料后陶氏并沒有重視其價值，而是將專利出售給了一家名為FinprojectNA的加拿大制鞋公司。后來，該公司被Crocs以500萬美元收購，進而創造出一個商業神話。

　　就在Crocs迅速走紅之際，問題也開始出現。一方面，由于Croslite材料非常耐磨，一雙“丑鞋”的壽命可以長達十年，大大打擊購買者的更新意欲;另一方面，市場上也開始出現大量“山寨鞋”，它們不僅使Crocs丟失了市場份額，更重要的是使整個消費市場出現迅速的飽和。

　　李暾表示，仿冒問題并不僅僅存在中國市場，公司除了依法維護自身的知識產權以外，關鍵在于不斷的創新，“不僅要不斷推出新款、新類，還要在不同的領域多元發展。”

　　于是，高跟鞋系列便是作為多元化發展的代表，先在美國市場啟動，繼而進入中國。Crocs中國區運營總監凌潔表示，“剛開始的時候，Crocs比較著重‘舒適’，沒有大規模地去推這個項目。但公司從2007年到2012年有一個非常大的變化——我們的鞋越來越多，款式也越來越多，因為我們覺得靠一雙鞋也不行，而且那雙鞋只是適合夏天，在春天、秋天和冬天都會有缺陷，所以我們慢慢開始著手一些比較休閑的款項，包括帆布鞋和一些舒適和皮鞋，我們都開始做了。”

　　慢慢地，多元化的擴張開始被中國消費者所接受。對此，凌潔表示，“但是如果從大頭鞋一下子就跳到高跟鞋的系列，那么高跟鞋的客戶一般不會跑到我們的店里去買鞋，所以這是一個慢慢一步步來的過程。”

　　據了解，高跟鞋在國內的定價在1000元左右，但其傳統的鞋子，在財報上顯示不過是20美元左右。此外，服裝和配件，也是Crocs正在發展的類別。其2011年財報顯示，配件和服裝的銷售額占到總營業額的3.7%，據介紹，服裝方面主要是一些成人和兒童的休閑運動服，所用的材料都很輕且可以防水，折疊起來變成一個小包包方便攜帶，售價在500元以上。而配件則是可插在鞋子洞上的裝飾品，例如小花、小草或小怪物，都是根據兒童喜好推出的。李暾表示，這些都是新嘗試，需要逐步推開，到了秋季，國內就會有更多的服裝推出。

　　活力復蘇

　　目前，Crocs休閑布鞋的銷售額已經超越傳統的橡膠鞋，成為Crocs最大銷售類別。另外，Crocs已經在全球范圍內跟一些制造商簽約生產襪子、服裝、太陽鏡和配飾。4月，Crocs將通過批發和零售渠道，在全球46個國家推出兒童服裝;5月，由King Eye代工的太陽鏡和配飾也將在美國和加拿大上市。

　　“(打造)舒適的、輕便的、非常有樂趣的產品，這是我們品牌的DNA，這一點在未來的多少年不會有改變。品牌也會在這個DNA的基礎上不斷擴張。這是我們一直要走的一條路。”李暾對此深感認同。

　　2011年，Crocs收入從2010年的7.897億美元，增長27%至10億美元;2011年全年純利從上年的6770萬美元，增長至1.128億美元;毛利為5.364億美元，占銷售額的53.6%。而在中國，旺季的時候，50平方米的Crocs零售商店可以賣出200多雙鞋履在李暾看來，Crocs之所以能夠保持較高的毛利率，在于其對設計成本和生產成本的有效控制。

　　據了解，在Crocs公司內部，新品從有初步的想法到最后上市一般需要將近18個月的時間。Crocs把設計團隊放在歐洲，每個季度那邊都會提出一個設計靈感，經過初期的討論后，Crocs就會做出不同樣品或者是鞋模，以供產品部的團隊進行討論和探討，之后就會有一些比較具體的產品成品呈現。

　　“產品的架構基本定下來后，我們會提前半年開訂貨會，經銷商給出意見后我們再進行修改、做一些訂單和銷售預測等，然后就可以把一些期貨訂單先給到工廠，工廠就可以根據這些期貨訂單進行原料的采購、模具開模的安排、生產的安排等。”凌潔如此表示。

　　此外，Crocs還會針對部分主推產品實行補貨策略，“通過對主推產品的預測，要求工廠能夠有一些靈活度給到我們。一旦發現產品賣得比預想中好，工廠在1個月內就可以給到供貨了。”凌潔說。

　　凌潔表示，目前Crocs在全國大約有五六家代工的鞋類工廠。“對于代工工廠來說，它接到這個單后可以按照一個標準化的模式去生產，對于我們來說，代工可以給我們帶來很多靈活性。”李暾表示。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）