【中國鞋網(wǎng)-品牌動態(tài)】特步(中國)有限公司副總裁吳聯(lián)銀喜歡將信息化建設(shè)比喻為“解放戰(zhàn)爭”，將龐大且復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系堪稱為“渡江戰(zhàn)役”。特步由OEM廠商發(fā)展至現(xiàn)如今的知名企業(yè)，其2011年?duì)I收增幅位列本土五大運(yùn)動品牌之首，發(fā)展至今累計(jì)銷售額達(dá)到238億。如此迅猛的擴(kuò)張勢頭以及品牌普及性，都要求特步將自身定位一再提升并期冀更高要求，因而長期性草木皆兵的“解放戰(zhàn)爭”需要在企業(yè)內(nèi)部打響。

　　號角嘹亮，構(gòu)建在即

　　在供應(yīng)鏈體系方面，相對于其他鞋服行業(yè)，無論休閑還是正裝，體育用品行業(yè)的發(fā)展是相對較緩的。吳聯(lián)銀為我們分析了行業(yè)的特有屬性：“所有的均是從鞋業(yè)起家，并深受西方阿迪、耐克等品牌影響，從而建立了這個行業(yè)夾帶科技成分設(shè)計(jì)的規(guī)則，通常是提前一年研發(fā)，提前半年訂貨，所以這個行業(yè)整體都通常以期貨為主，這一形式也在一定程度上阻礙了企業(yè)對于市場的把握。”對于這樣的既定風(fēng)險，眾多品牌都期望能將其打破。所以很多運(yùn)動品牌都開始嘗試現(xiàn)貨制，嘗試使傳統(tǒng)期貨只占70%-80%，其余靠現(xiàn)貨供應(yīng)來調(diào)整，然而收效并不明顯。究其原因，主要在于各方的心理愿景和利益不一：眾多代理商還是習(xí)慣于大批量提貨，另外基于對自身銷售任務(wù)的掌控和完成把握度，公司內(nèi)部的品牌運(yùn)營商對于小批現(xiàn)貨供應(yīng)也較為抵觸，寧愿把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到渠道商處。此外供應(yīng)鏈源頭的廠商也不是很配合這樣的改進(jìn)。然而，從市場競爭態(tài)勢和渠道商的壓力等方面考慮，公司管理層不得不正視這一問題，在策略上和雙方利益上進(jìn)行博弈。

　　針對供應(yīng)鏈完善和改革的迫切需求，電子商務(wù)總經(jīng)理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)營中心高級總監(jiān)肖利華也做出了具體闡釋。他指出，一次性買賣的企業(yè)可以不強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈，但是對于電子商務(wù)這種買賣交易屬公司的長期大業(yè)務(wù)且貫穿整個環(huán)節(jié)鏈的，則一定要集中精力做電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系。

　　在當(dāng)前的電子商務(wù)銷售模式中，高脫銷是體育用品乃至很多行業(yè)均面臨的重大疑難問題，企業(yè)須利用IT建設(shè)來及時采集信息響應(yīng)市場。如若信息反饋延遲，待到產(chǎn)品進(jìn)入促銷期再著手彌補(bǔ)正季的脫銷問題已經(jīng)沒有意義。肖利華把原有的傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈比喻為“點(diǎn)菜模式”，不管好吃不好吃最后結(jié)局就是這樣，即銷售情況至于最初的訂單額和庫存相連接，與市場銷售的臨時性變動并不掛鉤。“在某些庫存積壓的情況下，鞋服甚至出現(xiàn)論斤賣的情況，所以如何依據(jù)供應(yīng)反應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)零庫存，是我們的一個期望。”因此肖利華提出“自助餐”優(yōu)于點(diǎn)菜模式的比喻性想法，即小批量地將格式菜色均有所準(zhǔn)備，以緩解需求，但是這種模式也會存在原材料庫存的風(fēng)險。

　　特步作為一個定位在“時尚”的運(yùn)動品牌，在市場反應(yīng)和供應(yīng)方面有更高的要求，必須更快響應(yīng)市場的變化才能保持優(yōu)勢的品牌路線。因此從2008年起，特步著手建設(shè)“快速供應(yīng)鏈體系“，通過供應(yīng)鏈整合和配置資源，及時反應(yīng)市場供求的變幻莫測。特步所提出“快速供應(yīng)鏈”有兩層含義，一是要縮短整個供應(yīng)鏈的周期，提前三個月訂貨要遠(yuǎn)好于提前半年訂貨的反應(yīng)能力;另一方面是在產(chǎn)品上市之后建立一定的機(jī)制，在市場銷售情況上進(jìn)行預(yù)測，對于翻單及時進(jìn)行處理和反饋，積極配合產(chǎn)品正價銷售的階段，以免在短暫一個月的正價期轉(zhuǎn)入促銷期后為時已晚。

　　逆境重重，攻守相較

　　“特步每款鞋服的起訂量大概至少是幾萬件的規(guī)模，”吳聯(lián)銀介紹到，比如每一季上市300至500款，加之顏色、尺碼的翻倍更造成了數(shù)量的龐大。這種大規(guī)模的貨品產(chǎn)出和需求致使長期以來整個供應(yīng)鏈體系的配套資源已經(jīng)習(xí)慣于這樣的大批量運(yùn)作，所以，想改善之前供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是相對較難的。

　　從研發(fā)角度來講，設(shè)計(jì)研發(fā)也分波段周期，并不能完全按市場的變化周期來快速反應(yīng)。所以決策層企圖把大批量的階段式運(yùn)作改成小批量的連續(xù)運(yùn)作，即把大車間改成流水線，減輕所面臨的壓力大和執(zhí)行力弱的問題。Zara有著引領(lǐng)業(yè)界發(fā)展的快速供應(yīng)鏈體系，倘若想真正建立類似系統(tǒng)，就要克服傳統(tǒng)管理模式和運(yùn)作模式等方面的挑戰(zhàn)，同時也需要外部大環(huán)境來匹配和認(rèn)同這樣的改革舉措，如若不然，會導(dǎo)致很大的風(fēng)險和成本。然而隨著市場競爭的加劇，吳總堅(jiān)信這種快速供應(yīng)鏈會被廣泛地接受。

　　可喜的是，這個新快速供應(yīng)鏈機(jī)制的提出，提升了對特步內(nèi)部的科學(xué)管理，“但是從外部財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)衡量上來講，目前尚未真正體現(xiàn)出其效果”，吳聯(lián)銀梳理了近年來的回憶，分析了遭受革新逆境的因素：首先，目前的行業(yè)大環(huán)境和陳舊規(guī)則限制了一些改良措施的具體落地。“比如09-10年我們遭遇‘用工荒’，產(chǎn)量十分緊張，各品牌期貨的實(shí)現(xiàn)率均不高，僅完成70%左右，更無法保證小單現(xiàn)貨的供貨”。

　　2010-2011年特步管理層的主要策略在于謀求恢復(fù)和穩(wěn)定，到2012年初關(guān)于供應(yīng)鏈新戰(zhàn)略的部署才開始取得一些成效。“競爭形勢促使我們將周期向前趕。然而在我們屢次訂貨會的過程中，廠家往往還是習(xí)慣于通過訂貨來鎖定產(chǎn)能，事先估量出貨，導(dǎo)致我們不得不提前預(yù)定”，吳聯(lián)銀無奈地講述。

　　可見，僅靠一家企業(yè)來打破行業(yè)的既定游戲規(guī)則是十分具有挑戰(zhàn)性的。其次，快速供應(yīng)鏈推動的阻礙也來源于內(nèi)部人員和部門的不積極作為。諸如營銷團(tuán)隊(duì)、渠道商、總代理甚至其下屬加盟商往往都不十分情愿配合，他們在主觀上也希望貨品被早些預(yù)定一空，以降低自身的銷售壓力。

　　另外需要提及的是，快速供應(yīng)貨品的成本也比大批期貨的預(yù)定成本高，因?yàn)樨浧放�量偏小，信息溝通鏈又較長，因而在大貨供應(yīng)鏈體系中這種模式的維系并非易事。“但是如果用另外一條供應(yīng)鏈，找一些小廠家來做原活的翻單，又并不合適，因?yàn)槿鄙偌夹g(shù)方面的準(zhǔn)備”，吳總補(bǔ)充道。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)