【中國鞋網-】在共同目標下，終端為王，總代才能為霸;零售強勢，批發才能強勢;一線賺錢，總代才能賺更多更長遠的錢!

　　但也不要忘了：店租轉讓費上漲，總代也要掏出錢來買單;員工工資上調，總代難留“鐵打的營盤流水的兵”;創新管理的口號不如“實打實”的生存之道;突圍，突圍，還是要去突圍!

　　區域總代理，書面上稱為總經銷商，雖然兩者在概念上有區別，但在鞋行業，習慣上對他們稱呼一樣。從90年代末的白手起家到如今的激烈競爭，區域總代們需要轉型了。

　　發跡史和老套路——

　　90年代末，在那個充滿機遇與挑戰的年代，一群富有開拓精神的商人，奔波于全國各地，積累了一定資本和人脈后，最終落腳于某個省會城市，成立了分公司，做起了區域總代理。

　　爆單打天下

　　曾經，區域總代理靠的是爆單打天下。托運部把貨送到代理商的倉庫，客戶就會搶著用現金拿貨，產品總是供不應求�？偞�的生意行為是在產品款式上發力，依托款式闖區域，不能達到真正的品牌營銷。三四個暢銷款就熱了一方土地，經銷商們跟著爆款紛紛上貨，支撐著總代們的生意和人氣。

　　勤勞致富

　　除爆單外，總代的闖勁還濃縮在一個“勤”字。笨鳥先飛，據筆者認識的某代理商說，他們當時就是靠勤快掘得了生意上的第一桶金，當時這個“勤”字一直被他們認為做好生意的秘訣。那個時候許多代理商文化水平不高，營銷理念、經營提升等策略他們不懂，只能靠勤勞致富。

　　這兩大法寶為總代們積累了一定的財富和人脈，卻也帶來了一系列問題。

　　九十年代時，總代們的業務圍繞產品展開，散戶推銷，只針對傳統的客戶發力，這種產品物流層面的銷售方式，導致其團隊人員一人兼多職，執行力都無法達到一定深度，自然代理事業無法做強做大。即使進入二十一世紀，不少區域代理商也只是勉強用連鎖專賣的模式去終端拉網，長期以來批發行為所造成的一些習慣觀念在公司前衛的戰略推進過程中產生了滯后反應，比如團隊成員還是做物流的兼管行政、店務等，搞市場的兼培訓、督導等，代理商老板的決策變動也快，頭痛醫頭，腳痛醫腳，幾乎是沖動式管理，沒有方向，只好去盲目地去模仿競爭對手，團隊的執行力沒有朝向齊一的目標，造成網絡的質量往往不高，存活率不高。

　　另外，近幾年各項成本上升，老天爺時常變臉，許多代理商管理的推進變化不大，鞋業經營高開低走，從高峰期走向低谷期，代理商的信心嚴重受挫，曾經不小花費開起來的門店陸續“折翅”專改柜，雙改單，大變小，甚至關店了事。資金鏈也受到嚴重的影響，最終實力透支，再無力量去競爭。

　　轉型挑戰考驗總代

　　老板的出生背景決定了短板這個必經階段。他們大多出身窮苦，文化水平不高，靠著一身干勁開拓了今天的局面，“勤商文化”曾幫他們挺過了生意上的不少難關，也維系了一批鐵桿客戶，積累了一些終端資源�，F在，面對行業發展的瓶頸，轉型，成了他們的必然選擇。唯有學習提升，轉變原來粗放的經營模式，精耕細作，實現精細化運營，才能真正拯救面臨各種問題的區域總代們。

　　總代三大難——

　　鞋業營銷博弈到終端這個環節，市場總是顯得如此殘酷，歸結起來，壓力大、管人難、提升難困擾著現今的鞋業總代們。

　　釋壓難

　　某個具體商圈的勝者往往屈指可數，鞋業門店操作中，往往是少數人先富起來，幾番輪回，敗倒的或處于保本邊緣的總是那么一大片，不少門店苦于高租金轉讓費、高不良庫存、高人力成本的“三高”狀態。如果銷售業績不能克服“三高”壓力，對門店問題搶救不及時，一些門店就會“溢血”于競爭對手的腳下，很是痛苦。

　　管人難

　　總代要“馬跑得快又不讓馬吃草”，職業經理人過來整理團隊的時候，下面員工是“誰出錢，我聽誰的!”最終決策還是老板定，執行的還是老板的意思，有著變革思維的職業經理人成了擺設的“花瓶”，好看不中用。也許開始兩個月，表現在職業經理人身上的費用不是很高，而且職業經理人會給總代帶一些新的東西，但長此以往，工資累積越來越高，團隊執行力度卻一直是“冬天的蟒蛇——有氣無力”，職業經理人這個“花瓶”終究會被摔破。

　　提升難

　　經銷商店鋪的質量及結構體現在進貨額和客單價等主要指標上，目前鞋業總代成功的標志，就是看誰進貨額超過100萬元的門店多，客戶結構合理，優質店鋪輻射力強。而自營店的比例集中體現了品牌的綜合實力，包括管理、團隊和執行等，也表現總代做零售的能力。所以說，這兩個指標是終端是否崛起的重要標志。然而現在大部分總代還無法升級到這個境界。

　　好心態和好點子——

　　心態決定成敗，特別是于風云變幻沉浮尋常的商業海洋，沒有好的心態，可能會死得更快。

　　蝸牛心態要不得

　　“店難開，開了難成活”是各省代的心病。現在的終端市場按照某省份來看，縣一級市場單門面(30平方米)租金在5萬元/年，雙門面(60平方米)租金在10萬元/年;市一級市場單門面租金在10萬/年，雙門面租金在20萬元/年。如果開一間單間專賣店，首次上貨按15萬元計算，加上裝修、轉讓費和租金，首次投入至少也得30-40萬元之間，如果是雙門面專賣店，首次投入至少60-80萬元。開店的門檻越來越高，投資大，收益慢，如果是新手開店，且三個月之內銷售不理想，可能就面臨轉讓的風險。就算店開出來了，管理上也是難以迅速跟進，彼此的步調總是難以一致。

　　縱觀當前市場，經過一輪又一輪的洗牌，能夠留下的終端專賣店都成為市場的“寵兒”，成為各大品牌追逐的對象。這些市場“寵兒”成為香餑餑，如果沒有總代的租金和貨款政策，他們是絕不會輕易開出品牌專賣店的，特別是一些縣市里的優質客源，更是難以挖動，面對如此市場，省總代很糾結，于是出現了像“蝸牛”一樣的經營心態：想在區域市場新增一部分市場份額，核算一下成本，風險緊逼底線;不新增吧，競爭對手展開強大的攻勢，你的生意還想不想做?兩難境地啊!

　　如何由“羊”變“狼”

　　市場競爭中要做狼，不做羊，目前一些總代已經嘗試改變現狀，但做法通常是以下兩點：

　　盲目提高批發價

　　一部分總代們急功近利，目光短淺。希望依靠提高批發價，減少終端投入來獲取更多利潤。殊不知，在品牌價值沒有提高的情況下盲目提高單價，不僅加盟商不接受，消費者更是不買賬，這樣做的后果，無異于慢性自殺。

　　開起自營專賣店

　　這部分總代開自營店的初衷不是為了打品牌，樹形象，而是為了處理貨品，消化庫存，他們不指望這些專賣店能夠創造多大收益，用他們的話來說，就是能夠保得住自營店的日常費用，達到收支平衡就可以了，不賺零售的錢，只賺批發的錢。以此來維持昔日的總代利潤。

　　我不否認以上兩點能夠適度改善總代們的現狀，但也談不上可持續的良策。筆者依據多年市場經驗，追加四個途徑，為總代理們提供一些參考。

　　1、做硬件，也要做服務

　　鞋革品牌操作門店，不管是直營店，還是加盟店或聯營店，品牌運營商、中間商、終端商三位一體在營銷組合方面的整合投入，有了1+1+1>3的資源釋放，其間植入管控與反饋機制，優勢就會聚焦終端，讓門店要贏在硬件的起點，勝在管理上的趕超。如果用雙開間的門店去與對手的單開間門店比拼，用拐角店去與街邊的雙開間比拼，用大店與小店比拼，難度可想而知，要知道顧客也會看實力，門店想要在鞋革產品上積累財富，首先要硬件好，門店屬稀缺資源，要勇敢地搶占制高點，這個過程，也可以快速地以點帶面，也可以培養積累，轉化弱勢地位。其次就是門店要用優質的服務去影響顧客，不斷地做顧客的服務，讓人氣走向偏向你，你也會先富起來。

　　2、培養“拼命三郎式”管理團隊

　　再好的營銷體系也不如實際的行動，一味的道理在市場變化面前不堪一擊�，F在的市場競爭還需要吃苦耐勞的沖剌精神，這也是一種“勤”，但這種“勤”并不是原來總代創業時代的那種簡單意義。前段時間，正是總代們忙著處理老庫存的時間段，把單店活動做成日銷400雙鞋的一位朋友告訴我：“貴州的同事太辛苦了!”別看這么簡單的一句話，我想了很多，貴州團隊的苦，也是一種樂，他們的結果表明過程中的苦是值得的。詳細了解后得知，他們的這次活動，經過了周密的策劃到分工的細化安排，并導入了激勵機制，連續幾天日均近10萬元的營業額終于使他們創造了記錄，這就是拼命三郎式的高效作業團隊所為!

　　3、率先模仿就是創新

　　模仿的辯證意義一開始是“亦此亦彼”，扮演的角色是追隨者，而后在模仿中追趕、超越，后發制人，然后轉型為市場上的挑戰者，這時就是“非此即彼”。據說，娃哈哈的產品創新戰略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強調“只要領先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。從這個角度而言，率先模仿，本身就是一種創新，因此中國的企業在創業的康莊大道上模仿的同時，也要“非此即彼”，樹立自己的個性，在模仿上比別人捷足先登，并力求超越對手，最后創新突圍。

　　4、算好一筆賬

　　總代要對店鋪開發和維護進行成本預算，給自己設定好底線，但這并不是全部，在“在底線上跳舞”才是關鍵。要設置目標，量化到日、周、旬、月、季、年度中，給員工激勵，促使目標的實現與達成。這個月沒有完成的任務，除了按反醒原則和按流程規辦外，必須在下個月通過措施借助資源來彌補，與時間賽跑，與優秀員工競崗，與對手比拼，這樣就不會產生糊涂的帳，也不會走沒有方向的路。在上述基礎上，錢要用在刀刃上，聚焦搞響幾個市場，解決“錢難賺，投資難”的問題，形成自己“實打實”的生存之道。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，）