【中國鞋網-行業新聞】1998年參加美國拉斯維加斯鞋展回來后，東莞琪勝有限公司董事長尹積琪便決定放棄代工，轉做自主品牌。“國外市場已經非常成熟，基本被幾家大公司壟斷，中國企業要打進去非常不易，而中國占據全球20%的市場，潛力巨大，我們又是本土企業，在了解國內消費者方面更有優勢。”尹積琪表示。而廣州泰瑪皮具有限公司董事長胡元弟轉做內銷的初衷是因為做外貿利潤實在太薄了。

　　“現在很多做外銷的企業叫苦連天，你來花都獅嶺看看就知道，街上站的都是打臨工的。”胡元弟告訴記者。金融危機以來，企業進入了訂單和利潤下滑的“寒冬”，中短單居高不下，“訂單說沒就沒，利潤大幅擠壓”。

　　轉型期的“水土不服”

　　但是，對于此前習慣了接單、生產、出貨簡單流程的出口企業來說，轉向國內市場意味著必須克服許多方面的“水土不服”。

　　江門炫牌衛浴總經理徐從文就很謹慎：“出口和內銷是兩個完全不同的體系，轉型之前需要做好充分的前期調研，否則風險很大。”也正因為此，徐從文的步子邁得小心翼翼，目前內銷只占公司業務的10%左右。

　　“企業出口轉內銷，首先要面對內外銷市場的差異。國內外消費者在審美、消費習慣、對產品的品質認可程度方面都不一樣，企業的觀念也要隨之轉變過來，在企業內部架構和品牌運作層面作調整。”徐從文舉例說，國內訂單通常比較零散，而且要求出貨快，企業必須具備較好的應變能力，而且要有較好的市場洞察力，避免貨品積壓造成庫存壓力。

　　廣州市社科院研究員彭澎表示：“以前單純做外單的企業，產品轉向內需市場，要符合中國顧客需求特點，在性能、服務等方面根據內地消費者需求作調整;另外企業還需要具備風險管理意識，因為在轉的時候不一定都很順，可以和其他內銷做得比較好的企業合作，攤低風險，借船登陸。”

　　“做內銷的過程挺艱辛的，和代工是完全不同的兩個范疇，企業應盡早找準定位，同時也要錯位，進行差異化經營。”自2001年開拓內銷市場以來，琪勝已經在這條路上行走了11年，但是尹積琪認為，“我們還在路上”。

　　分步走戰略

　　其實，內銷市場的競爭也很激烈。“與外貿相比，內銷雖然利潤相對較高，但是這塊蛋糕并不是那么容易吞下。”徐從文表示，“如果企業要做品牌，前期需要投入大量的資金在市場調研、產品設計、廣告營銷等方面，而且資金回籠周期長，這不是每個企業都能承受得起的，稍有不慎可能就會血本無歸。”

　　“做品牌是要耐得住寂寞的。”經營毛紡織業務的東莞穎琪實業有限公司總裁曾天仁如是認為。目前，穎琪的內銷業務處于剛起步階段，占業務總額的30%。“以前我們的精力主要放在生產環節，內銷并沒有成為主業，現在慢慢意識到了國內市場的廣闊，消費水平也不低，于是就多開辟一條戰線。”曾天仁表示，“今年我們計劃在全國開10家直營店，經營高端毛紡織品牌。”據悉，為了開拓內銷市場，穎琪已經投入3000萬，預計用3到5年把品牌的知名度打響。

　　中山大學嶺南學院財稅系主任、東莞市特約研究員林江認為，企業出口轉內銷的路徑選擇要依企業的類型而定，“有些企業規模比較大，可以勻出一部分資源做內銷，但短期內不能在太大程度上影響現有格局，也不能當作非常重要的增長點，當內銷做得有一定規模了，再調整結構或者壓縮出口，實行‘分步走戰略’;而一些本來專門做代工的企業，若有一定能力，可以將生產線的一部分轉做和代工沒有任何關系的戰略性新興產業投資，最后逐漸降低對代工的依賴程度。”

　　林江指出，對于規模較小的企業，非常不容易做判斷，因為這些企業財力和實力有限，只能在代工和結束代工間選擇，弄不好則會“雞飛蛋打”。“在當前經濟形勢下，這部分落后的企業肯定要死掉一批，這也符合重新洗牌的邏輯。對待這部分企業，政府應給予適當的引導并進行溝通，為它們引進優質的專家、高校資源比給它們扔一筆錢更重要。”(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)