【中國鞋網-品牌動態】金珍君說，現如今，他差不多每天都在位于北京通州的李寧產業園區內屬于他的那間辦公室里。今年7月5日，金珍君被任命為李寧有限公司(簡稱：李寧)董事會執行副主席，與公司創始人李寧一起推動這家公司正在經歷的轉型變革。金珍君的另一個身份是私募股權基金德太投資(TPG Group)的合伙人，TPG目前擁有李寧公司13%的股權。

　　雖然這不是金珍君第一次以投資人的身份來深度介入投資對象的日常經營管理，在此之前他曾在中國廣匯集團和達芙妮公司，展現過他和TPG團隊的零售管理經驗，但卻是他與李寧攜手以來，首次接受國內媒體專訪。

　　TPG計劃在最新投資對象李寧公司上效法前例，但金珍君的新任務并不輕松。過去兩年間，李寧公司遭遇創建以來又一次巨大的經營挑戰，公司的營業收入不斷下滑，2012年上半年它的營收同比下滑9.5%，達到38.8億元，并被本土競爭對手安踏微幅超越，后者上半年營收為39.3億元。面對挑戰，李寧公司采取了一系列大膽的改革行動，例如率先坦誠公布對整個行業可能表現不佳的預期，引入戰略伙伴TPG，調整并打造業界一流的管理團隊等。

　　一些批評認為，公司陷入戰略模糊，人事震蕩，產品創新與銷售不力，以及庫存堆積的困境，不過，已經到谷底了，這是李寧與金珍君的共同判斷。談到正在發生的變化，負責日常經營管理的金珍君會忍不住眉飛色舞，他說內部人都會感受這家公司正在變得更有效率，例如贊助CBA的決策，例如NBA球星韋德系列產品的發布會。只是，效率能夠解決所有的問題?12月的第一周，作為CBA史上最闊氣的贊助商，李寧又有了小煩惱，幾位球員在微博上抱怨CBA贊助商的變化，但不能因此就要求他們“削足適履”，于是旁觀者開始認為李寧無法為球員定制合適的球鞋。為此李寧方面做出了積極回應，表示對于需要特別定制鞋的球員，李寧公司將派專門團隊隨時隨地進行個性化服務，勢必“一跟到底”滿足球員的需要。

　　由此看來，讓改變發生，確非易事。那么，這家公司又該如何推動一場對外宣稱可能歷時三年的轉型與重組，層層蛻變?過去半年，李寧公司如何自我診斷?如何消化庫存?又是如何重新理解零售的精細化管理?我們計劃在未來的一個月時間內，持續講述這家公司的轉型故事，借此探討中國企業是否已經具備精細化零售能力?我們也期待關注李寧，關注體育用品行業或者關注中國消費升級現象的您，能夠在這期間與我們互動。在完成各方面采訪后，1月份，我們會在雜志上還原這個轉型故事的頭半年。

　　李寧“一三四”

　　記者：7月份開始，您和李寧先生開始共同管理李寧公司，您主內，李寧先生主外。你們重新調整了公司的戰略和策略，之前談過一個夢想三個聚焦，這是戰略嗎?它們聽起來有點模糊和抽象。

　　金珍君：應該說那是大方向，是愿景和使命。具體到戰略，要看你談哪個層次的戰略，如果說是打仗的戰略，我們在7月份把藍圖畫出來了，這個藍圖不一定是戰略的全部，但核心點都在里面，其中包括四個策略：渠道效率、品牌與產品、營運能力和業務模式改革的策略。

　　具體而言：在渠道方面，我們需要改善店效，通過零售分類分析合理化網絡覆蓋，加強工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌與產品上，會聚焦于中國的核心品牌運動服裝產品，對品牌開展戰略投資，開發具有先進設計和技術的具有競爭力的產品，縮短開發周期以跟上市場需求。就運營能力而言：我們在產品和運營上建立有競爭力的成本結構，提高營銷及渠道費用的投資效率，實施精細化和高效運營(特別是產品和銷售)。最后在業務模式上：更加以零售和消費者為導向，通過產品規劃門店運營提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。

　　記者：你們花了多長時間制定這四項策略?

　　金珍君：這是一個很典型的零售行業的玩法，再參考一些體育用品公司最佳實踐經驗，之后從4月到7月，我本人和團隊、董事會一起討論李寧公司問題的時候，確定了一些方向， 而后制定了策略，7月份過后就開始執行了。

　　記者：我想具體和您討論下其中的產品策略。消費品的產品組合一般有good、better、best，分別用于走量，獲取利潤或者是建立品牌影響力。在經過診斷后，你們在產品組合和定價策略上，會發生什么變化?

　　金珍君：過去李寧低端市場做得不夠好，例如300元以下的籃球鞋市場，現在我們的價位在往下拉低。有些品類，例如運動生活，我們的價格則會往上延伸。 但體育品牌不是完全的價格敏感型產品，我們也會改變品牌策略。

　　記者：那么，渠道策略也會發生變化?

　　金珍君：是的，會從批發為導向轉向以零售為導向，加強終端零售指導。

　　記者：此前，張志勇先生(李寧前任CEO)也曾經談過零售為導向等思路，但卻依然無法止住業績一路下滑的趨勢。

　　金珍君：很多人能懂這個概念，但將概念變成戰略是另外一種能力水平。做出來好產品容易嗎?非常不容易。產品組合容易做嗎?很難做。必須有一個專業的團隊，有經驗且思路清晰 。比如說戴爾是電腦行業里唯一成功使用直銷模式的，為什么其他公司不能做呢?因為它們本來有很大的代理市場，所有的流程和結構都不適合做直銷。現在李寧公司也面臨著這個問題，中國需要精細化零售管理能力，過去市場太好了，這不是李寧的問題而是所有公司的問題 。

　　零售新玩法

　　記者：在精細化零售上，李寧目前有哪些創新?

　　金珍君：我們改變了訂貨會模式。在中國，產品多是批發給經銷商，他們決定想買什么，但很多中國的買手水平都不一樣，他們大多選擇比較保守的，好賣的產品，不要有助于推廣品牌形象的貨品。我們正在嘗試有主導性的訂貨會。經銷商銷售中30%到50%的產品是我們來定的。

　　記者：如果渠道商不喜歡呢?

　　金珍君：達芙妮主要是直營店，因此配貨是總部來確定，后來證明這樣做，效率最高。達芙妮過去也是區域來確定產品，但結果不對。一個店的店長怎么會比總部更了解市場的需求呢?不可能的。

　　記者：那我可以這樣預測么?未來李寧訂貨會的周期會進一步縮短?

　　金珍君：我可以說以后我們訂貨的模型肯定有很大的變化，但我現在不能說，要再過半年 。

　　記者：這個行業有沒有可能做到月度訂貨。

　　金珍君：月度的話，頻率太高，成本也很高，但可以做的是訂貨的方式完全改變。比如說更接近零售導向、更靠近市場，這可能會更有效果。

　　記者： 過去一年多，李寧在渠道方面還是存在一些問題的，我想知道這半年來，在渠道管理上，李寧具體發生了什么樣的變化?

　　金珍君：在市場形勢好的時候，在渠道管理上的要求沒有現在這么高，尤其是在運營和店面管理上的要求不是很高。現在市場環境有了很大的變化，而且李寧要做零售導向的企業，所以對客戶的要求會提高。現在李寧渠道的特點是，第一很多客戶的忠誠度很高，跟李寧已經做了很多年，而且核心的業務都是李寧這個產品。這是一個很大的優勢。

　　記者：過去兩年，渠道的忠誠度沒有發生變化嗎?

　　金珍君：沒有，這一兩年確實都很困難，但他們挺配合，愿意跟我們同舟共濟，共同面對短期的困難。

　　記者：能談談庫存問題么?你們目前解決了嗎?

　　金珍君：之前的批發模型決定了對終端銷售情況的關注不多，所以壓貨是一個行業情況 。壓貨導致了經銷商整個平臺的不健康，最重要的是產品庫存的結構現在不是很健康，新貨太少，老貨太多，占據了很多的資金。過去整個行業在玩法上都一樣，但沒有關注問題的本源。這次李寧的渠道變革會包括給經銷商做一些重組、庫存促銷、退貨以及幫助他們解決財務方面的困難，例如貸款。作為合作伙伴，讓他們恢復起來是很重要的，我們第四季度的情況還是比較好的，零售終端折扣率比以前有所提升 。

　　記者：解決庫存問題，是否意味著李寧需要動用一大筆資金，但去年到今年，李寧的凈利潤率不高，目前的現金流可以支持你做上述的事情么?

　　金珍君：其實現金流沒有太大的影響，因為很多都是跟應收款的抵沖，所以不是在花錢做這個事情。李寧公司今年經營方面沒有太大的問題，錢賺得沒有過去那么多，但經營方面不會出現大問題，只是處理過去的問題。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)