【中國鞋網-行業新聞】庫存高企、門店關閉、人浮于事……對于眼下的體育用品行業，幾乎所有的新聞都是負面的，更有各種資本運作、品牌重組、裁員減產等傳聞滿天飛。

　　庫存消化、單店提升、減員增效……經歷了高速增長、積累了堅實家底的各大泉州運動品牌，此時并沒像部分外地媒體所報道的慌亂，反而靜心反思，埋頭調整。

　　最壞的時代，也是最好的時代，更何況前后也只是短短的20年時間，真正遇到問題，也是這兩三年的事情。記者走訪發現，對于十年狂奔追趕留下的后遺癥，很多企業創始人、職業經理人都有著清晰的認識，盡管對狂奔后遺癥的醫療方案看法不同，但是在泉州運動品牌中，創始人家族依然牢牢掌握著話語權，一些調整方案也被執行得堅決、徹底和到位;與此同時，對于人力資源管理，尤其是企業間的人才流動，也都有了更為開放的心態。

　　狂奔后遺癥

　　12月9日下午，在惠安沿海沙灘，一家酒店組織員工進行野餐。往年這個時候，這家酒店忙得不可開交，紛紛前來預訂場地的鞋服企業，各種忙亂各種急。“行業起起落落，很正常，但是也沒想到這股熱潮退得這么快。”攜帶全家出席的酒店副總曾先生對此頗感無奈，但也無能為力，作為新興的會務型酒店，泉州本地的企業訂貨會，可是個巨大的商機。

　　“我們今年的策略改變了，只邀請規模升級總代或規模以上地區代理商來泉州，就幾十人，主要是溝通和研究市場情況。訂貨會到不同的片區開，例如華中地區，就選擇湖南。”一家上市鞋企營銷副總監陳琦告訴記者，從早期辦事處，到分公司，到總公司，再到分地區訂貨，實際上是針對不同時期的問題，尋求的一種解決辦法，“名義上都會有不同的說法，邀請到泉州來，可以說是歡迎參觀總公司、安排旅游度假;分地區訂貨，則表示總公司對這塊市場的高度重視，為經銷商造勢宣傳。”

　　在體育用品行業，基本上都保持了一年四次訂貨的慣例，即提前半年訂貨，但今年的訂貨會，經銷商總有問不完的問題，核心就是庫存。“現在有一種說法，就是企業庫存三年都賣不完，這種說法也對，也不對。”匹克CEO許志華分析，說對，因為零庫存是偽命題，即只要企業在運營中，就會有庫存，只是多少的問題;說不對，因為一家企業或是經銷商如果是賣庫存，不用說三年，一年都支撐不下去。

　　從今年7月份開始，關于庫存的報道，就充斥著各類媒體的鞋服產業新聞版面;但是，由此引爆的問題，卻幾乎乏人問津，或者都沒有搬出來公開說。“庫存比例一提高，首先受影響的就是企業的資金鏈，賬期拉長，新品訂貨謹慎;其次是人員設置，幾年前很多企業請來了人力資源管理團隊，把內部管理架構和崗位打理得井井有條，但是一旦增速放緩或下降了，就出現人浮于事的臃腫局面;再次就是工人管理，多了養不起，放了又怕收不回來。”一家上市公司湖南分公司負責人曾亮半年前離職，他認為，在企業內部管理中，最大的問題就是副總監以上的高管太多，一些問題甚至架空了公司領導層，事后處理也難以挽回損失。

　　整頓經銷商

　　經銷商和品牌商之間，永遠都是在博弈，盡管近年來對經銷商的稱呼，已經紛紛改成“事業合作伙伴”,但依然無法改變一個事實：如果說品牌商是骨肉，那么經銷商就是皮，專賣店就是毛。

　　“有些品牌會對經銷商強調說，皮之不存毛將焉附，應該戮力同心;但是，經銷商一轉身就會暗笑，如果哪天合作不愉快了，完全可以連皮帶毛一起卷走。”曾亮告訴記者，湖南省是很多泉州品牌的市場重鎮，因此經銷商的爭奪，也非常激烈，時不時會聽說某個品牌經銷商“被策反”;如果說早期還是經銷商投入比較多，到后期大舉開店的時候，品牌公司的投入就很大了，每新開一家門店，都會有補貼，“大概是2010年前后，補貼之高，甚至出現了開假店騙補貼的事情”;加上很多尾款的積累，很多經銷商手里甚至欠了幾百萬貨款：部分省代每年銷售額達幾千萬甚至上億元，欠個10%,不過分吧?

　　今年的庫存危機，也給了品牌公司一個整頓的機會。“兩個殺手锏：一是清賬，二是清地盤。”一家上市公司營銷副總透露，按照慣例經銷商是分等級的，每一個等級都對應著不同的區域經營權和政策支持，不同等級有不同的銷售任務。今年的訂貨會，很多經銷商都要求減負，公司也答應了，但是要求按照比例將拖欠多年的尾款還上;降低銷售任務，就必須同意公司把直營店和加盟店開進去，不能一人獨占。

　　“年景不好，經銷商要改旗易幟投奔其他品牌，也不太容易;而且很多公司都這么做，跑到哪里都一樣，還可能面臨訴訟(追款)。因此，整體上來說，針對經銷商的調整，還是比較成功的;如果碰上硬茬，干脆直接收購或取消其代理權。”曾亮在離職前的最后一個任務，是幫助公司更換了安徽總代，2000萬元收購經銷商公司和150家門店，扣除拖欠的尾款、貨款實際僅需1000萬元不到，新的經銷商墊付。

　　發力直營店

　　針對經銷商的整頓，在去年初就有部分公司開始有所動作。“現在很多年輕人都不知道，早期做市場的時候，真的是赤膊上陣，作為老板，親自到酒店里每個經銷商的房間去談判，有時候甚至是求人的。”一位老板感慨，這種創業之初的艱辛，并不是美好的回憶，甚至是有點尷尬，“你幫他做大以后，店開起來了，轉投其他品牌，還會把這種事情跟新老板推心置腹地講”;被同行認為識人不察，顯然是件很丟面子的事情。

　　正是和經銷商的博弈，使得這幾年來品牌公司自營店和個人加盟店開始發展。今年來的行業危機，讓直營體系開始名正言順地成長起來。

　　一般來說，直營體系主要是兩種，由分公司或子公司直接管理，自營店和加盟店。

　　公司的自營店，主要是大型旗艦店，其主要目的并非銷售，而是樹立品牌形象，這主要是為彌補經銷商對單家門店投入不足，需要多點分散，需要做一個固定的品牌展館，作為最好的廣告牌和體驗館;個人的加盟店，主要是激發民間閑散資金的力量，吸引剛剛起步的創業者，往往能夠深入到相對窄眾，但定位精準的社區，例如在學校周邊的門店，只賣籃球鞋、跑步鞋、足球鞋和服飾，30平方米面積就足夠了，每年能賣個30萬也不錯，哪怕是堆放得像小倉庫也不要緊，關鍵是針對性強、售價較便宜。

　　直營店的建設，更多的是對“品牌+批發”模式的反思。今年的倫敦奧運會上，361°簽約運動員孫楊名滿天下，在非常短的時間內，帶有奧運和孫楊元素的系列產品，就在專賣店和消費者見面了，而按照正常的鋪貨時間，8月處于第三季度中期，上不上、下不下頗為棘手，并且訂貨會在年初就舉辦了。“我們必須要構建一個品牌和消費者直接對話的平臺，直營店無疑是比較理想的選擇。”三六一度(中國)有限公司體育市場中心總監趙峰認為，這是對批發模式的一個有益補充，可以省去很多中間環節，畢竟分公司屬于內設機構，在保質保量完成總部要求方面，具有很強的不可替代性。

　　讓HR飛一會

　　現在，大多企業的銷售，推行分公司負責制，但分公司和總公司的部門，是平級的。很多緊急問題，從匯報到批示，多個部門轉下來要半個月;從批示到執行，不同部門之間一推諉，一個月就過去了;分公司的人在外地，是可以直接找老板，要特別對待，但需要有心理準備，“被繞過去的總公司部門，往往會在下一次會議上圍攻，或者去找老板打小報告”.曾亮說，比起市場開拓的艱難，內部的明爭暗斗更致命。

　　今年的李寧，CEO張勇卸任是最大的新聞之一。盡管麻煩纏身，但依然無人會小覷李寧。至少，目前泉州軍團還沒有出現這樣的職業經理人，大多還是創一代掌舵，創二代或富二代參與管理，家族特色異常鮮明。

　　張慶認為，沒有任何模式、任何人是完美無瑕的，因為判斷標準不一樣;之前很少有人討論泉州品牌的職業經理人，是因為這個群體還很小，從多元化角度來說有欠缺，但是這種情況正在慢慢改變。

　　身處其中的職業經理人，對此更有切身體會。“十年前，如果一個高管，哪怕是部門經理，跑到另一家公司上班，肯定會背上‘叛徒’的罵名;而且這種氛圍很奇怪，都在泉州上班，抬頭不見低頭見，自己被罵的時候，也在罵別人。可能是為了博取老板的歡心吧!”一位曾在多家泉企“轉崗”、從普通員工升至副總裁的人士坦言，現在最大的變化，是老板的心態：你去了更好、更大的公司，他恭喜你;你去了更小的企業，他會說“想回來了打個電話”;在同一場合，不同老板帶著互相跳槽的員工出現，也會彼此微笑握手。

　　“這種心態，是隨著事業做大、企業發展、個人修養提升不斷變化的，也是公司和品牌不斷前進所必需的。”上述人士告訴記者，有些企業規模相差較大的老板，甚至會在私下聚會時，彼此要人或薦人，大公司把一些不適合在公司發展，但確實有某方面特長的中層管理人員，交流給小公司，也會從小公司友好地“挖人”:很多泉州老板發現，從國際品牌、大型國企、外資企業來的“空降兵”,并不適應泉州的企業土壤。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)