【中國鞋網-行業新聞】成也分銷，敗也分銷。從模式上說，國內的患的是一樣的毛病商業模式先天不足，渠道控制力低下，缺乏零售理解。

　　“更快、更高、更強”，這是奧林匹克運動的格言。體育用品行業作為一個緊緊依附于運動的行業，除了標榜自己所代表的體育精神以外，它們也在用切身的行動在商場上踐行著這一口號。

　　競技場上的比賽都能在終場哨聲響起的時候得到一個結果，但企業之間的競爭永遠沒有終點，除非被清退離場，那將意味著永遠的失敗。

　　中國真正意義上的運動品行業起源于上世紀八十年代后期。在這短短的二十幾年里，一大批運動品牌如雨后春筍般冒出來，也有一批企業在你追我趕的過程中慢慢掉隊，黯然離場。商場上廝殺的激烈與精彩程度堪比奧運。

　　但也恰恰是2008年的北京奧運會，給中國運動品行業留下了“病根”。不同的品牌面臨的問題或大或小，但隨后行業的高速發展掩蓋了這些問題。

　　進入2011年下半年以后，這些隱藏的問題集中爆發：品牌商收入銳減，利潤下跌，庫存高企。運動品行業進入“高危”狀態。

　　中國運動品行業目前暴露的問題，有宏觀經濟放緩的影響，有運動品消費從快速增長到日趨成熟的陣痛，也是對過去幾年運動品牌粗放式跑馬圈地發展的集中清算。

　　運動品電商在這樣的背景下起步、發展，就不再簡單的只是新興商業模式對傳統商業的顛覆，或者是成熟的傳統商業如何解決線上線下融合的命題，而是深深地刻上了運動品行業的時代烙印。

　　李寧大起大落

　　16年的體操生涯，共獲106枚金牌，14次奪得世界冠軍;在1984年的洛杉磯奧運會上，他一舉拿下三金兩銀一銅。這就是體操王子李寧交出的成績單。

　　英雄終有謝幕的時候，而李寧的謝幕則顯得格外凄涼。1988年，當時已經25歲的李寧出征漢城奧運會。但在這次奧運會上，體操王子頻頻失誤，最終一無所獲，空手而歸。當時媒體形容李寧回國的情形是“官員一兩個，媒體三四家，冷冷清清就打道回府”。

　　那個時候的中國有一家企業如日中天，那就是“健力寶”。1984年，剛剛創立的健力寶通過贊助洛杉磯奧運會中國代表團而一炮走紅，被譽為“中國魔水”。嘗到了甜頭以后，健力寶在接下來的時間里在體育營銷方面進行了持續大規模的投入。健力寶創始人李經緯也由此與李寧結緣。

　　黯然退役的李寧，要么選擇當體操教練，要么回家鄉擔任體委副主任，這是運動健將們最常規的歸宿。但李寧的人生軌跡因李經緯而改變。

　　李經緯在機場迎接了李寧，他還為李寧舉辦了告別體壇的晚會。再后來，李寧成為了李經緯的特別助理，并出任“健力寶運動服裝公司”的總經理。該公司主要從事李寧牌運動服裝的生產經營。

　　事實上，李寧并不是運動員下海經商第一人。曾經是籃球運動員，后來成為教練員的黎偉權，在1986年從體壇激流勇退，創辦了康威體育。“李寧”品牌面市時，康威是當時市場份額非常領先的運動品牌。李寧在2004年的上市招股說明書中依然將康威列為重要的競爭對手。但再往后，康威日漸沒落，現已難覓蹤影。

　　李寧繼承了健力寶體育營銷的基因，甫一推出，就贊助了1990年的第11屆北京亞運會，迅速打響了名氣，也打開了市場。之后，李寧持續贊助奧運會、亞運會等重要的國際國內賽事，贊助奧委會、男籃等體育組織。品牌的影響日益擴大。

　　在渠道建設方面，李寧品牌也有頗多建樹。當時，中國上游品牌很重要的銷售渠道是國營百貨商場。品牌以批發的形式將商品賣給商場，商場再轉手賣給消費者。為了打通這些百貨商場渠道，當時的品牌商、生產商在全國許多地方都設有專門的“辦事處”。

　　但李寧并不滿足于百貨商場渠道，他還在其他渠道謀求突破。1990年9月22日，在亞運會開幕的前兩天，第一家李寧專賣店在北京燈市西口開業。而晉江品牌的第一家專賣店尚要等到11年后由安踏開設。1993年，李寧就已開始特許經營。李寧同時還發力團體銷售市場。

　　在營銷和渠道的雙重助力下，新生的李寧品牌在當時競爭還不是太激烈的中國運動品市場突飛猛進。1993年，公司開始盈利。1995年，李寧超越康威、格威特等老品牌，成為了中國運動品行業的老大。

　　從1993年到1996年，李寧的銷售收入每年都實現翻番的增長，1996年的銷售收入更是達到了歷史新高6.7億元。豪情萬丈的李寧在當年召開了公司自成立以來的第一次全國范圍的大會。在這次年終總結會上，李寧制定了“1998年達到10個億，2000年達到20億”的銷售目標。

　　但在接踵而來的1997年，李寧公司就遭遇了危機，李寧賴以生存的團體銷售驟然下降。此時，“李寧牌”的產品線業已擴張到了西服、襯衫、皮衣、文具，甚至化妝品，太長的戰線拉低了公司的利潤。李寧的主業運動服裝的經營更是乏善可陳。

　　這些因素的綜合影響，使得李寧公司的業績增長陷入泥淖。先期的戰略目標肯定無法實現。李寧收入破十億的目標甚至都要等到2003年才得以實現。而那時候，安踏、特步等晉江品牌已初露鋒芒。

　　安踏走出了“晉江模式”

　　晉江的制鞋產業興起于上世紀八十年代末。那個時候的晉江還只有工廠，沒有“品牌”。這些工廠基本都在為國外品牌做代工。

　　當時，是晉江地區最有影響力的一家代工廠。1988年，匹克集團董事長許景南創業，本打算為耐克泉州鞋廠做配套加工。造化弄人的是，就在匹克的廠房建成以后，耐克泉州工廠遷往了莆田。這時，許景南做了一個大膽的決定：創建自己的品牌。

　　于是，匹克成為了晉江鞋企里最早創建自有品牌的企業，實現兩條腿走路：一面做代工，一面發展自有品牌。但那時候的代工還是利潤穩定而豐厚的業務。相反，自有品牌卻顯雞肋。

　　此時安踏的丁志忠正輾轉于北京各大商場推銷晉江的鞋。1991年，丁志忠回到晉江，在父親和哥哥的鞋廠里做營銷主管。與其他代工廠偏重外貿訂單不同，丁志忠將更多的精力放在了開拓國內市場上。

　　彼時，晉江自有品牌實現銷售的主要渠道是批發。批發商以批發價格從品牌商處進貨，之后不再接受品牌商的管理。品牌商與批發商以現金結算，使得品牌可以迅速回籠資金。但是，品牌商對產品的銷售終端和價格幾無控制。欲以這種方式打造品牌，無疑癡人說夢。

　　于是，從回到晉江到1995年的這段時間，丁志忠將合作伙伴由批發商改為了商場。這一轉型現在看似合理，但當時卻很不容易。這也是安踏能夠從當時的晉江制鞋企業中脫穎而出的一個關鍵轉型。

　　20世紀九十年代的中國體育用品市場是李寧的天下。李寧甚至逼得一些老牌企業如雙星、回力節節敗退。老品牌的黯淡帶給了后來者機會。1994年，安踏品牌推出，寓意“安心創業，腳踏實地”。

　　1999年，丁志忠在董事會上力排眾議，以每年80萬元的價格簽下了孔令輝代言。隨后，安踏“我選擇，我喜歡”的廣告開始在央視體育頻道密集播出。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上成功奪冠，帶動安踏一夜成名。

　　2001年，的渠道再度轉型，開始發力特許專賣。雖然這一策略落后李寧11年，但安踏終究沒有被李寧甩開太遠。

　　接下來的兩年里，安踏相繼拓展了運動服裝和體育配飾品類，產品線更加完善。同時，安踏大力贊助包括CBA在內的體育聯賽，獲得了大量的品牌曝光。

　　在2001年的中國體育用品博覽會上，李寧依然表示出對安踏的不屑一顧。但事實是，此后安踏就一直對李寧窮追不舍，始終沒給李寧喘息的機會。

　　十年之后，2011年，安踏的業績全面超越了李寧。安踏用自己的成功為運動品行業的后來者探索出了一套“晉江模式”。

　　晉江模式憑什么

　　“營銷先行，渠道鋪路”，這是快消品行業的慣用操作手法。晉江品牌把這一策略移植到了運動品行業，成就了服裝行業的“晉江模式”。

　　如果說安踏當年花“重金”拿下孔令輝代言還有一絲試探、賭博成分的話，安踏此舉的大獲成功則打消了后來者們的最后一絲顧慮。安踏簽了孔令輝，東亞鞋服、美克恒強、金萊克就分別簽了馬林、伏明霞、王楠等人。乒乓球明星被簽完了，別克鞋業干脆包下了中國羽毛球隊。

　　算是晉江體育用品行業里“不走尋常路”的一個品牌。特步前身三興集團曾經是晉江地區最大的鞋類代工廠，集團也一度滿足于外貿賺取的利潤。但到九十年代后期，受亞洲金融風暴、競爭加劇、反傾銷調整等諸多因素的影響，部分企業被逼著轉型做自有品牌。特步屬于其中轉型較早、力度較大的一個。

　　在大家紛紛將目光投向體育明星的時候，特步瞄準了影視明星。2001年，特步以500萬元的價格簽下了當紅香港影星謝霆鋒。緊隨其后，名樂公司簽了鄭伊健，鴻星爾克簽了陳小春……明星代言的戰場就此蔓延到了影視界。

　　繼安踏之后，361°、特步、喜得龍、貴人鳥等數十個晉江鞋業品牌紛紛亮相央視頻道。據統計，每年在央視體育頻道打廣告的晉江品牌逐年遞增，2000年為16個，2001年33個，2002年達36個，2003年進一步上升為44個。它們每年在央視的廣告投放費用超過2億元。央視體育頻道也因此被戲稱為“晉江頻道”。

　　單純依靠明星代言和央視廣告，品牌頂多打響知名度，終是無本之木。線下渠道才是品牌實現消費滲透的現實載體，也是品牌回收投資、實現收益的最終渠道。

　　營銷和渠道是晉江模式的精髓，二者不可偏廢。

　　但是，線下零售終端的擴張，是一件耗費人力、物力、財力的“重活”。品牌商欲以一己之力推動全產業鏈的發展終究乏力。晉江模式得以大行其道，資本注入和特許連鎖經營是兩大關鍵推手。

　　晉江鞋企中第一家上市的企業是鴻星爾克，它于2005年在新加坡上市。但鴻星爾克的上市并沒有給市場帶來太大的影響。反倒是2007年在香港上市的安踏，吹響了晉江鞋企上市的集結號。此后，特步、361°、匹克亦紛紛登陸香港資本市場。期間，還有一些區域性的體育品牌陸續上市，如喜得龍和野力分別在美國納斯達克和新加坡上市。

　　2007年，恰逢全球資本市場集體亢奮。而2008年即將舉辦的北京奧運會，更是讓大家對中國未來的體育用品市場充滿了信心，這在本就亢奮的市場里為運動品行業打入了一針興奮劑。

　　李寧培育了市場，安踏印證了晉江模式，資本市場強力助推。于是，本來應當穩扎穩打、精耕細作的渠道開拓，被扭曲成了一場跑馬圈地的資本游戲。

　　從圖2可以看到，2006年，國內運動品牌在終端方面的布局還呈現出明顯的兩個梯隊：李寧和安踏同處第一梯隊，特步、361°、匹克等品牌處于第二梯隊。第二梯隊在終端數量方面遠遠落后于第一梯隊。

　　但是，短短五年過后，即使李寧、安踏也在大躍進式地發展，晉江品牌依然在門店數量方面追上了老大哥李寧。

　　李寧的開店計劃是中國運動品行業“大躍進”的一個縮影。李寧通常都會公布自己未來三年的開店計劃，但是基本上李寧過去每年都在上調該規劃，這種調整在2007年前后表現得尤為明顯。以2007年為例，李寧2004年預測2007年門店數量擴張到3900家，2005年該預測值調整為4600家，2006年調整為4800家。但實際上，李寧2007年底門店數量增加到了5233家。比三年前的規劃多出了整整1333家店。(見圖4)

　　晉江品牌在快速跑馬圈地的過程中，也實現了營業收入的跨越式增長。即使在收入邁過十億元大關以后，特步、361°、匹克依然創造過年收入翻番增長的奇跡。這種大躍進式的發展，迅速地拉近了它們與李寧、安踏的距離。

　　連鎖零售行業收入分解模型

　　銷售收入是多個變量的綜合反映。我們可以大致地拆解為門店數量、單店面積、商品價格、單位面積銷量這四個關鍵變量。通過對這些變量的分解，我們就能大致看出運動品牌銷量增長的虛實。

　　由此，我們可以得知2011年四個晉江品牌的增長模型如圖5所示：

　　不難發現，2011年，晉江品牌的銷量雖然全部維持了上漲的趨勢，但它們更多的是憑借開店和提價這兩招。361°和匹克的單位面積銷量更是錄得了下滑。

　　盛名之下，其實難副。

　　晉江模式的罪與罰

　　晉江模式短平快，易學，好用。但操作起來卻遠不是那么簡單。

　　從2007年到2010年，運動品牌平均每年的開店數量在1000家左右。2007年，特步更是創造了一年凈開店2794家的紀錄，平均每天開店8家。這樣的擴張速度，不免讓人驚嘆。

　　品牌商是如何坐上火箭的呢?

　　答案是借助廣大代理分銷商的力量。

　　我們知道，通常來講，從品牌到零售的通路都會經歷一個渠道扁平化的過程。但中國的運動品行業卻逆其道而行之，從“去層級化”走向了“再層級化”。

　　國內運動品牌在直營方面探索最早的當屬李寧。1997年，在經營遭遇危機以后，李寧在全國成立了12家銷售分公司，主要負責各地一級城市的銷售。這些銷售分公司的收入一度占到李寧總收入的一半。但后來，李寧主動壓縮了直營業務，甚至將部分城市的直營網點轉讓予該地區的分銷商。

　　特步在上市之前有一部分銷售直接面向百貨公司和個人用戶，但2007年以后，公司轉向全面分銷：所有產品只向分銷商銷售，特步不再直接服務百貨公司和個人。361°也于2008年完成了同樣的轉型。

　　凡此種種，當作何解釋?

　　還原當時中國運動品行業的大背景：資本市場一片火熱，手握大把現金的品牌商承載了資本市場的“殷切期望”;運動品行業欣欣向榮，市場蒸蒸日上;競爭對手則都在忙著跑馬圈地。

　　在這種情形下，運動品牌只有一個選擇：大量開店，搶占市場。曾經叱咤風云的康威，因發展策略太過保守，導致逐漸在競爭中掉隊，被市場所遺忘。這個案例也鞭策著存活的運動品牌奮勇向前。

　　但是，單憑品牌一己之力不可能完成如此大量的開店工作，借助代理商的力量是唯一的選擇。這些新興的品牌無論是在市場號召力，還是在渠道博弈方面，都不夠強勢。要吸引代理商加盟，就需要給予代理商足夠的利益和市場，盡可能地避免與代理商的利益沖突。

　　于是，中國的運動品牌紛紛撤出終端零售領域，轉而專注于品牌運營和分銷商管理，走上了別樣的“輕資產”發展道路。

　　借助代理商的資源和力量，品牌確實實現了快速發展的目標。但是由此帶來的后果也很嚴重。這種隱患，在面對危機時，以放大的形式暴露無遺。

　　品牌商不懂零售，這是中國運動品行業“二級特許連鎖專賣”模式導致的第一個惡果。李寧在當年亞洲金融風暴過后涉足零售的一個很重要的目的就是積累零售經驗，然后為代理經銷商提供指引、幫助。安踏在2006年10月成立了上海鋒線，主要負責其代理的Adidas、Reebok、Kappa以及自有品牌產品的零售。一則學習國際一線品牌的終端形象打造方法，二則為積累零售經驗。但這一嘗試后來無疾而終。

　　對傳統品牌而言，終端不僅僅是一個出貨渠道，更是一個塑造品牌形象的現實載體。業內有人打趣：如果去掉每家門店的Logo，消費者根本無法分辨國內運動品店鋪所屬的品牌。由此可見運動品行業終端同質化的嚴重程度。品牌借助媒體等渠道包裝自己，但在終端缺乏落地，不免可惜。

　　另一個影響深遠的方面在于品牌商對渠道下游的控制乏力。渠道層級化導致信息溝通效率低下，品牌商難以直接從終端消費者處獲得有效反饋，無法迅速捕捉市場動向。另外，品牌商對下游代理經銷商的運營情況同樣知之甚少。

　　以庫存為例，品牌商不能直接監測到代理商、終端零售商的庫存情況。通常，品牌商只能要求代理商每個月或每周提供庫存報告。匹克更是在上市材料中聲稱匹克“無法跟蹤分銷商庫存”。

　　代理商成了運動品牌的信息“黑洞”。

　　代理商與品牌叫板的底氣來自于品牌對代理商的倚重。品牌在發展初期為了吸引代理商，通常都會給予代理商區域獨家代理權。理想的情況是品牌在占領市場以后，逐漸引入多家代理，或者轉向經銷。但在如此激烈的競爭環境下，這種轉型的難度頗大。

　　為了加強對整個供應鏈以及渠道的控制，運動品牌都在信息系統方面進行了大規模的投入。但是，代理商和零售終端對該戰略的配合度并不高。即使成功導入信息系統以后，終端零售人員在執行過程中依然能夠讓這套系統“失靈”。

　　歸根到底，渠道亂象背后都是利益的博弈。而導致今日惡果的原因早在多年以前就已種下。

　　庫存積壓只是表象

　　中國運動品行業的庫存是什么時候開始惡化的?

　　這個問題或許永遠也找不到答案了。

　　對于“奧運行情”的過度樂觀導致中國運動品行業集體閃了腰，其中又以對奧運投入最為積極的Adidas受傷最深。奧運過后，Adidas積壓了大量的庫存，不得不大力清貨。這使得李寧短暫地奪回了其在2004年丟失的運動品行業第二的寶座。

　　單從品牌商的業績來看，中國運動品牌平穩地走過了奧運行情。但電商業內人士大鳥向《天下網商·經理人》透露，2008年過后，他就曾以1～1.5折的價格拿到過李寧的庫存。所以，國產運動品牌并非像表面上看起來的那么光鮮。

　　至少有兩方面的原因緩解了國產運動品在奧運期間的庫存問題。即使是被奧運拌了一跤，國產運動品牌依然在奧運之后進行了大規模的外延式擴張。2009和2010這兩年，李寧、安踏、特步、361°、匹克這五大運動品牌凈增門店9867家。單是這些新增門店就會消化掉大量的庫存。

　　同時，品牌商有一定的能力向代理商壓貨。因為代理商和下游渠道的庫存并不會體現在品牌商的報表中，這種操作手法也能掩蓋掉一部分庫存問題。但這會讓庫存在下游環節中積壓發酵，最終以更大的能量暴發出來。目前的中國運動品行業正在遭受這一惡果。

　　但是，時間進入到2011年下半年和今年上半年以后，品牌商的庫存也到了紙包不住火的階段。這一時期，品牌商的收入銳減，庫存周轉天數則急劇上升。

　　庫存積壓會占用經銷商的資金，積壓到一定程度以后，經銷商沒有資金買進新款，同時老款又賣不出去，通路不暢因此產生惡性循環。為了疏通渠道，品牌商在必要的時候不得不回購庫存。Kappa在2011年回購了吊牌價值14.5億元的渠道庫存，李寧也投入3億元用以回購庫存，旨在疏通渠道。

　　庫存是一個流量的概念：進銷差額形成庫存。對于已經積壓滯銷的庫存，為了盡可能地減少清庫存對新品通路的影響，品牌也會嘗試開拓新型渠道。2010年以來，李寧就已經累計開出了超過600家的工廠店和折扣店。李寧的目標是今年清貨渠道的銷量達到公司總收入的10%。

　　不管庫存積壓在哪個環節，終究都必須要被清理掉。五年前，中國運動品牌比拼的是搶占市場終端的能力。五年后的今天，它們恐怕得比拼清庫存的能力了。

　　運動品電商淪為下水道

　　如果一個線下發展非常成熟的行業要上線，我們多半會關注品牌如何定位電商，線上線下如何平衡、如何融合等問題。但對中國的運動品電商而言，這些問題則顯得有些特殊。

　　中國運動品行業目前只有一個關鍵詞：庫存。從品牌到代理商再到終端門店都被庫存問題所困擾。訂貨會訂單大幅下滑，品牌商大力回購庫存的直接原因也在于此。

　　這種大環境下，電子商務淪為庫存的下水道也不足為奇。業內人士甚至戲謔：現在看哪家運動品牌電子商務做得越好，說明它們面臨的庫存問題越嚴重。

　　對于服裝行業而言，庫存是一個永恒的命題。只是它可能存在于供應鏈的不同環節，或零售，或品牌，或者工廠原材料。庫存的壓力有大有小，因時因地而異。但目前中國運動品行業全產業鏈的壓力都很巨大。

　　每一種渠道，也都或多或少地承擔有清庫存的使命。工廠店、折扣店本就為清庫存而生;三、四線城市門店要消化部分一、二線城市的庫存;普通門店過季清倉大甩賣都屬正常。

　　電子商務，在目前的行業環境下，階段性地承擔更多的清庫存的任務完全合情合理。但是電子商務市場的容量畢竟有限。當所有品牌都在試圖通過電子商務打開市場的時候，市場能夠消化幾何?

　　淘寶的數據或許能夠反映些許現實。

　　國際一線品牌Nike和Adidas同處一個價格帶，國內一線品牌李寧和安踏同屬低一級的一個價格帶。進入今年以來，各大運動品服裝的客單價都出現了一個明顯的下滑，這在很大程度上反映了品牌以更大的力度進行打折促銷。(見圖9)

　　雖然每個品牌都有增加折扣的舉動，但該策略對各自銷售的帶動作用卻出現了分化。(見圖10)

　　從絕對銷量來看，Nike和Adidas遙遙領先于國內運動品牌。而從增長率來看，2011年，國內運動品牌在淘寶上的成交錄得了大幅增長。但進入2012年以后，該增長急劇下滑。

　　與此形成鮮明對比的是Nike和Adidas。這兩個品牌的服裝銷量在2011年不溫不火，但2012年增長大幅躍升。

　　運動鞋品類也表現出了相似的規律：Nike和Adidas不但在市場份額方面遙遙領先，它們在增長速度上也完勝國內品牌。(見圖10)這是否可以解讀為，當市場不景氣時，越知名的品牌越容易在競爭中獲取優勢?

　　在電子商務領域里，Nike和Adidas已經占據大量的市場份額，而且還有進一步擴大的趨勢。2011年，國內運動品電商享受了集體狂歡。但時隔一年以后，電子商務留給它們的市場空間還有多大?

　　運動品電商還得考慮另外一個關鍵的利益群體：代理商。“晉江模式”最成功的地方當屬渠道策略，區域獨家代理的二級特許連鎖專賣模式使得品牌商迅速地實現了跑馬圈地。但正所謂成也蕭何，敗也蕭何。在品牌商完成對代理商的收編之前，運動品牌遭遇行業性危機，使得代理商有能力“挾渠道以令品牌”。

　　從品牌到分銷商到零售終端都有清庫存的需求，電商當然是他們鐘愛的渠道。但是，當線下庫存已經成為既成事實以后，品牌商很難對電商從產品上再做區隔。超越了地域的局限以后，電商就會牽一發而動全身。

　　運動品電商的利益又當如何平衡?

　　欲知前世因，今生受者是。

　　庫存只是市場對中國運動品行業過去十來年粗放式發展的一次集中清算。庫存只是表象，背后反映的是傳統運動品行業“二級特許連鎖專賣”模式的瓶頸，以及利益在產業鏈上的重新分配。正在等待涅槃重生的中國運動品牌需要解決的絕不只是庫存問題。

　　在這樣的背景下，運動品電商終將走向何方?（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）