訂貨會模式造成高庫存 李寧轉向以零售為導向
【中國鞋網-品牌觀察】“我們認為，過去行業過分依賴批發運營的模式已經遇到了瓶頸，從行業發展的規律來看，以零售為導向的業務模式是必然的。這種以零售為導向的業務模式是整個行業的一個創新。”近日，李寧公司品牌公關總監李緯對記者說道。
李緯所說的以零售為導向的業務模式創新，正是2012年年底李寧公司公布渠道復興計劃中的一部分。李寧公司將對業內普遍存在的期貨訂貨模式進行調整以適應市場的變化。
“改變銷售模式當然是一個風向標，李寧很多時候都是敢為天下先，這一次的改變對行業也是一個引導。”對此，關鍵之道創始人張慶對記者說道。
訂貨會模式造成高庫存
如果要問，李寧公司當下最主要的問題是什么?毫無疑問，是處理巨大的庫存。但是處理庫存只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。長遠地看，如何在處理庫存的同時也對銷售模式進行一番調整才是最佳選擇。否則即使挺過這一次危機，也難逃下一次。
在李寧的復興計劃中，李寧公司表示，將從從過往的批發運營模式，轉型成更加以零售和消費者為導向，通過產品規劃門店運營提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。
眾所周知，在服裝業大部分企業都是采用期貨訂貨會的銷售模式。因為一個企業年銷售的50%~80%都是由這種期貨訂貨會銷售出去的。
“國內最早開始期貨訂貨是從李寧開始。它的好處是能更好的規避經營的風險，品牌商能否及時地回籠資金。”關鍵之道創始人張慶對記者說道：“前一段，行業做了總結，過去的銷售模式實際上有問題，要改變，一個是訂貨的模式，一個是分銷的模式。目前庫存這么高，這種訂貨模式起來不少負面的作用。”
據李寧公司的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元。
李寧公司采用“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式，大部分品類一年4次訂貨會、每次提前半年訂貨。但代理商往往根據自己的判斷訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲存較多的商品以備補貨，雙方的虛假需求造成了庫存高企的現狀。
“管理學上有一種效應叫啤酒效應。廠商從代理商到分銷商到零售商，再反向，這中間如果基礎上有一些小的失誤，就會層層放大，造成很大的錯誤。”張慶說，由于信息傳遞的失控，零售商對需求樂觀，遂追加訂貨，品牌商盲目加大生產，市場年景好時，還可以應對，一旦市場需求回落，產生高庫存成為必然。
其實李寧公司的經銷商也認識到了這種銷售模式的弊端，希望能調整或者取消。
“每年李寧要開4次訂貨會，每次都要訂好多，這對于經銷商們壓力太大了。”李寧公司的一位不愿具名經銷商對記者說道，“雖然期貨價格低，但是新品上市后差不多半個月就要特價處理清庫存，消化庫存的時候都是賠錢處理，前面掙錢，后面賠錢。”
正是因為上述模式，導致很多經銷商開訂貨會時都是按最少的訂，而且寧愿拿高價位的現貨。
學習快時尚模式
“目前訂貨會模式仍是體育用品行業最主流的生意模式。但是我們需要做的是對訂貨會機制的調整，以調整貨品的搭配度，從而減少舊庫存、提升新品比例、優化產品組貨以及改善營銷渠道，這些是盤活渠道潛力的最佳途徑。”李緯對記者說道。
此前，李寧公司董事會執行副主席金珍君也在接受媒體采訪時表示要改變了訂貨會模式。他認為，在中國，產品多是批發給經銷商，他們決定想買什么，但很多中國的買手水平都不一樣，他們大多選擇比較保守的，好賣的產品，不要有助于推廣品牌形象的貨品。
而李寧公司正在嘗試有主導性的訂貨會，經銷商銷售中30%到50%的產品是有李寧公司來定的。
李緯對記者表示，李寧公司經過幾個月來的試點，收獲到了可喜的結果，因此也確認了這一戰略的選擇。
服裝行業資深獨立評論人馬崗對記者說道：“一下子回到現貨制也不可能，彈性訂貨是有益的嘗試。”他曾積極倡導對服裝業現有的期貨制進行調整和改革。
李寧的這一經驗主要來自于金珍君在達芙妮(專賣店)的經驗。達芙妮主要是直營店，其配貨是總部來確定。TPG在2009年投資達芙妮之后，金珍君曾帶領達芙妮走出了困境。在達芙妮的兩年間，達芙妮股價上漲了4倍，銷售額增加了50%.
不少業內人士認為，訂貨會論成敗的日子一去不復返了，終端最前線的戰場，是勝負之地。業內人士認為，應該學習快時尚品牌ZARA等企業快速反應供應鏈模式。
有一位業內人士做了一個更為形象的比喻：快速供應鏈管理似喝紅酒，計劃喝三瓶先開一瓶，如果對方酒量差把開的酒喝完見好就收，酒量好再開一瓶喝個痛快，過量了該停就停。根據準確預估對方酒量來開、補、調、退。
事實上，李寧公司前任CEO張志勇也曾嘗試過這種變革，但最終以失敗而告終。2006年，李寧公司內部曾成立PPT項目組，目的就是學習ZARA這家企業的快速周轉模式，但是最終因為種種原因而失敗。
體育營銷專家王一鳴對記者表示：“金珍君確實有一定的經驗，但是能不能在李寧上成功，還是有疑問的。因為體育用品行業還是挺特殊的。”王一鳴認為，現在最重要的是經銷商對李寧的信心。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
