【中國鞋網-品牌動態】阿迪達斯(專賣店)集團去年在華新(專賣店)增門店約800家，能不讓正處于關店潮及高庫存危機中的安踏、李寧等國內體育運動品牌心驚膽寒嗎?

　　阿迪達斯的“逆戰”

　　在2012年的中國市場，從國際品牌耐克到國內安踏、匹克等一眾品牌日子過得著實難受。無論是耐克的業績縮水，還是李寧、匹克等國內品牌的關店及高庫存，都集中說明運動品牌的行業發展大勢已去。試想想現在哪家不關店?

　　可細細觀察，如今還確實就有那么一個另類-阿迪達斯。近日，阿迪達斯集團宣布去年在華新增門店約800家。而且，2012年獲得了超過145億歐元的銷售額，并由此像此前宣布的一樣創下新高。而據此前阿迪達斯中國區總裁高嘉禮發布的“通往2015之路”戰略顯示，阿迪達斯計劃“每年在華增設500家門店，并一直保持到2015年”.

　　過去幾年間，阿迪達斯在中國被本土競爭對手超越，之后又迅速反超對手并重回快車道的經歷，無疑成了商界的經典一幕。在中國市場激烈的競爭中，還有什么比扭轉敗局更令人興奮和激動呢?而2012年，它依舊氣勢如虹，正加速快跑，它的發展勢頭沒有受到任何干擾，能不讓安踏、李寧等國內體育運動品牌心驚膽寒嗎?

　　再好不過的時機

　　據了解，與阿迪達斯去年在華加速擴張相比，中國本土運動品牌均受困于存貨壓力，處于關店收縮的境況。而快速增長源自其雄心勃勃的擴張戰略，根據其2010年底公布的“通向2015”計劃，阿迪達斯將從當時的5500家門店增加至8000家，從550個城市延展至1400個城市。在計劃實施的第一個年頭2011年，它就已經凈增了1175家門店，拓展了115個新城市。

　　值得注意的是，低線城市(三四線甚至是五六線城市)擴張是該戰略的核心部分，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，“在北京、上海等一線城市的主戰場之外，向低線城市的下沉，是阿迪達斯未來重要的增長點。”阿迪達斯首席執行官Herbert Hainer說，公司把穩定和持續增長作為目標，在2015年營業額會達到歷史最高。截至去年末，阿迪達斯已在中國900多個低線城市開設了約7800家零售店鋪。

　　其實，阿迪達斯計劃2015年時下沉到1400座低線城市，而2010年啟動這項戰略時，阿迪達斯的業務僅局限于國內550座城市。在業界看來，這是再好不過的時機。原本在低線城市占據優勢的李寧、安踏等本土運動品牌正陷于庫存的泥潭，自顧不暇。而價格高高在上的阿迪達斯，向三四線城市渠道下沉，被視為是對國內品牌李寧、安踏、匹克主攻市場發起的挑戰。

　　業內人士分析指出，阿迪達斯去年在華新增800家門店，遠超其500家的開店目標，折射出阿迪達斯近年來在華的加速開店布局，和對中小型城市市場的逐步覆蓋。“阿迪達斯在華的開店布局將對中國本土運動品牌舉步維艱的現狀雪上加霜”.數據顯示，僅2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克和中國動向這6家國內運動品牌的總庫存就高達37.21億元。

　　其實，2008年，由于對奧運市場過于樂觀，阿迪達斯曾一度陷入巨大的庫存困局。為了及時清理庫存，激活現金流，經銷商不惜對產品大打折扣，此舉不僅傷害了阿迪達斯的高端品牌形象，而且導致很多門店虧損，造成“雙輸”,由于庫存無法出清，經銷商不愿意進貨，導致銷售終端缺乏提振力，產品積壓，形成惡性循環。

　　于是，阿迪達斯改變了渠道策略，幫助經銷商清理庫存，共度難關，以便往后能輕裝上陣。經過兩年多的努力，庫存消滅行動才告一段落，銷售恢復健康良性發展。高嘉禮認為隨著中國城市化的推進，中小城市的購買能力日漸增強，阿迪達斯新開的門店能夠在這些地區站住腳。

　　2008年奧運會后與經銷商發生摩擦，讓阿迪達斯認識到渠道多元化的重要性，它一邊剔除不規范和忠誠度低的經銷商，一邊穩定和加強與忠實經銷商的聯系，同時逐漸提高自營店的比重，試水互聯網渠道。為此，公司成立了專門的團隊，幫助經銷商真正實現消費者的最終購買。

　　“在去年的業務中，經銷商幫我們進行批發業務的增長超過了我們自營店的增長，經銷商幫我們進行的批發業務是我們非常關注的重點，也是我們‘通過2015計劃’中很重要的一環。我們對他們的表現非常滿意，我們將繼續努力。讓他們有利可圖，讓他們在商業上取得成功。”高嘉禮說。

　　業內人士明確表示，提升經銷商的能力，確保雙方共同努力，才能保證新產品銷售和庫存消化的正常運轉。而與經銷商并肩作戰，確保為消費者提供最優的產品和最好的服務，將經銷商的業務納入企業自身的業務體系，雙方攜手共進，才能創造更多的價值。

　　占領細分市場

　　盡管有經銷商保駕護航，在業界看來，阿迪達斯品牌重現活力的關鍵因素，取決于如何在一二線城市與低線城市的增長中保持平衡，實現同步的增長趨勢。事實上，低線城市是名符其實的新興市場，消費者品牌意識不夠，消費能力不強，如何讓他們以可以承受的價格接受阿迪達斯品牌，并愿意為品牌付出溢價，是巨大的考驗。

　　而與此相對應，更加細致的分區有助于阿迪達斯的規模擴張，渠道下沉計劃幫助阿迪達斯滲透到中國更為廣袤且分散的四線到七線城市，一些城鎮的名字甚至連中國人都感到陌生，從總部直接控制這些終端無疑是艱難且效率低下的。

　　因此，賦予區域更多的自主權、縮短決策鏈成為必然。很多跨國公司在項目決策和資金審批方面，由于環節太多，常常要幾個月時間，其靈活性和市場反應速度遠遠落后于中國企業。阿迪達斯此舉改變了它“因龐大而難以轉身”的問題。

　　相比較而言，從業績上看，耐克已經放緩的增長并不能與阿迪達斯抗衡，不過，從營銷戰略上看，耐克依然堅持對旗下品牌有偏好地投入，而阿迪達斯無論是三葉草、銳步或是Y-3等，都有相對獨立的推廣計劃。

　　不過，800多家門店不是一個小數目，中國如此大，可選擇的地方實在太多了，并不是開在那里那么簡單，如果經營不好關門是遲早的事。為此，阿迪達斯派出調研團隊，調查當地居民的收入水平，詢問他們為體育用品花多少錢、喜歡什么運動項目等等。不僅如此，調研團隊還要考察當地的商業環境，統計有多少家電(行情 專區)影院、超市、銀行(行情 專區)、酒店等，以此確定阿迪達斯應該進入的城市。

　　目前，阿迪達斯擁有一系列核心品牌產品，如阿迪達斯、銳步、泰勒梅、樂步、Reebok-CCM Hockey等。針對不同消費年齡層的品牌差異化，已經呈現出來。“運動表現”系列，主要做傳統運動服裝，“三葉草”系列主打時尚運動服，“Y-3”系列主推高端休閑服。

　　此外，阿迪達斯近年新推的運動時尚品牌“NEO”擴張迅猛，因價格相對較低，被視為是開拓三四線城市市場的利器。“根據我們的調查，阿迪達斯的品牌特性，可以說打動了消費者的心，我們可以把品牌的特征很好地傳遞給消費者，使阿迪達斯成為一個消費者更喜愛、更熱愛的品牌。”高嘉禮說。其實，2012年，阿迪達斯每天至少開兩家新店，這需要優秀的流程管控能力，包括選擇位置、裝修店鋪，將合適的產品以最好的形象陳列給顧客。

　　此前，阿迪達斯集團總裁Herbert Hainer曾宣布，2013年將會發起產品攻勢。因為2013年沒有像奧運會、世界杯或歐洲杯等促進銷售額的全球運動盛宴。他在接受媒體采訪時也表示，阿迪達斯集團將向市場推出許多新產品，例如一種將改革整個市場的全新的跑鞋。

　　打時尚的算盤

　　如今阿迪達斯成為眾人皆醉我獨醒的典范。在阿迪達斯的邏輯里，中國是一個非常特殊的市場，國民的體育參與率比歐美低很多，但在時尚方面，參與熱情卻很高。因此，近年來阿迪達斯把運動時尚納入到工作重點。換言之，阿迪達斯正在把握生活方式轉變帶來的機會。

　　實際上，走專業化體育品牌路線并獲得成功的，阿迪達斯是一個很好的例子。“熱愛運動”始終是阿迪達斯向消費者傳遞的核心理念，提供高端、優質的運動產品永遠被置于首位。但專業化路線固然吸引人，是否適合目前的中國市場還很難說。

　　首先，專業化對品牌質量和公司品質有很高的要求。業內人士認為，專業化路線需要體育品牌掌握相當多的賽事和明星資源。但中國優質的體育賽事和明星資源十分有限。另外，企業的科技研發實力以及產品化能力也至關重要。

　　其次，專業化其實是體育品牌本該追求的“正道”,但較高的成本投入是必須要面對的事實，贊助賽事、明星代言、研發投入，這些成本最終都要體現到產品價格上。以中國消費者目前體育品牌的消費觀念和消費能力，國內體育品牌很難比肩國際一流品牌的定價。

　　不得不承認，以往，阿迪達斯在產品和品牌形象推廣上過于強調運動元素和運動精神，在對時尚元素上塑造的投入度較低，但實際上隨著越來越多的國際時尚品牌進入中國市場，國人對時尚的關注度和參與度也水漲船高，并且中國廣袤的三四線城市消費者的時尚意識也紛紛覺醒。“阿迪達斯敏銳的撲捉到這一市場信號，能夠緊密的追隨市場需求而調整其產品開發策略和品牌傳播策略，保持產品的個性化，值得已經陷于產品同質化競爭紅海中掙扎的中國本土品牌借鑒與思考。”

　　高嘉禮說：“年輕消費者的生活習慣正變得越來越時尚，我們潛心打造了兩個品牌，為他們服務。以Originals為例，我們希望這個品牌能在一至三線市場快速增長。打造NEO品牌，是為了占領運動時尚系列的細分市場，以更具有競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。”而阿迪達斯集團也表示，目前高端時尚運動行業的發展還沒有達到高峰，Y-3已經成為高端時尚運動行業功不可沒的創始品牌， SLVR 則引發了這一領域的小高潮。集團正在積極地策劃著，準備在這個行業內發展一個全新的細分市場。

　　由此看來，成本相對較低的時尚化路線可謂是如今體育品牌們明智的選擇，畢竟企業要面對眼下的“寒流”,如果挺不過去還談什么長遠。因此，“不那么體育”的品牌特色值得廣大體育運動品牌嘗試。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)