【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】傳統(tǒng)品牌電商化將是2013年電子商務(wù)行業(yè)的一個(gè)重要的課題。

　　鑒于2012年電子商務(wù)所爆發(fā)的巨大增量，傳統(tǒng)企業(yè)將會(huì)于2013年大張旗鼓地布局電商。對于傳統(tǒng)品牌來說，電商已經(jīng)不僅僅是一個(gè)渠道。品牌商要思考自己品牌的定位，從原來的所謂線下品牌慢慢開始向電商化轉(zhuǎn)型，以彌合線上和線下的沖突和差別。

　　但是，傳統(tǒng)品牌的電商化之路談何容易。在這條路上，很多品牌都會(huì)遇到的問題是：到底是做一個(gè)大平臺還是只做自己的品牌?線上線下的產(chǎn)品線和價(jià)格是否需要統(tǒng)一?渠道沖突又該怎么解決?在后臺管理方面，又如何建立一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)與各個(gè)品牌商進(jìn)行對接?因此，也有不少品牌在電商之路上折戟沉沙。

　　作為中國內(nèi)地著名的連鎖經(jīng)營公司，的顏色和造型有所差異。

　　張學(xué)軍告訴記者，鞋的穿著感受主要取決于其楦型，線下和線上的鞋款只要楦形相同，可以做許多造型細(xì)節(jié)上的差異。同一材質(zhì)，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同價(jià)格。這樣，線上款式比線下普遍便宜10%~20%。就解決了渠道沖突的問題。

　　另外，用戶在線下看到的產(chǎn)品與線上不同，是基于某一地的線下。據(jù)介紹，百麗全國的大區(qū)銷售在百麗訂貨會(huì)上都會(huì)根據(jù)本地用戶的消費(fèi)偏好進(jìn)行訂貨。而開通了電子商務(wù)渠道以后，百麗的電商采購也作為采購的一方參加訂貨。電商采購也會(huì)根據(jù)線上用戶的消費(fèi)特點(diǎn)和需求進(jìn)行采購。

　　百麗能采取線上與線下同質(zhì)但不同款的產(chǎn)品策略有賴于百麗生產(chǎn)線柔性化生產(chǎn)的能力。由于百麗生產(chǎn)線本身就能實(shí)現(xiàn)少量多款生產(chǎn)模式，因此這正適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)要求快速上新，快速變化的特點(diǎn)。記者在參觀百麗工廠時(shí)看到，百麗生產(chǎn)流水線上，一雙鞋的每一個(gè)環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成專業(yè)化流水化作業(yè)。在任何一個(gè)流水線上都能實(shí)現(xiàn)小批量的制作。這就保證了百麗鞋款的多樣性，而這種多樣性就支撐了電商渠道與線下渠道的差異性。

　　不過，線上與線下款型差異只是傳統(tǒng)企業(yè)最初“觸網(wǎng)”時(shí)的權(quán)宜之計(jì)。張小軍指出“網(wǎng)絡(luò)專供款，其實(shí)意味著額外的成本付出，額外的開發(fā)成本，額外的備貨成本，這其實(shí)是有損供應(yīng)鏈效率的，這種做法是早期你看不清、看不懂時(shí)的不得已的嘗試，但是當(dāng)你回歸零售業(yè)本質(zhì)的時(shí)候，我們在優(yōu)購去嘗試的方向是慢慢趨同，即商品趨同、價(jià)格趨同，這也是美國、日本的成功做法。”

　　張小軍表示，目前百麗線上的策略是縮小價(jià)格差，線上逐步提高售價(jià)，這樣跟線下的價(jià)格慢慢趨同，目前還做不到完全一致，但是會(huì)慢慢趨同。

　　對于百麗這個(gè)品牌商來說，先別人一步試水電子商務(wù)這一動(dòng)作本身就兼具進(jìn)攻、防守的作用。當(dāng)電子商務(wù)成為時(shí)尚類商品的重要銷售渠道的時(shí)候，百麗在同行業(yè)的品牌商里，它的電子商務(wù)能力更強(qiáng)，這樣與其他行業(yè)品牌競爭時(shí)就不會(huì)落在后面。因此，2008年就開始進(jìn)軍電商實(shí)際上是對未來銷售渠道變化潛在風(fēng)險(xiǎn)的對沖策略。

　　而線上線下趨同的價(jià)格策略在某種意義說，也是在應(yīng)對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。隨著智能移動(dòng)終端和各種條碼識別軟件的普及，線下商場正越來越快地淪為線上渠道的試衣間。用戶在線下只試不買，并且可通過移動(dòng)終端現(xiàn)場比價(jià)下單。這是一個(gè)危險(xiǎn)的苗頭。

　　“用戶在線下本來愿意花1000元購買你的品牌，但是你通過低價(jià)把這個(gè)顧客轉(zhuǎn)移到線上，顧客少花了200元。對于品牌商來說，其品牌溢價(jià)能力變?nèi)趿�，這是品牌商不愿意看到的。”張小軍表示。

　　3從銷售到服務(wù)：品牌商投資線上渠道如何定位?

　　百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺的渠道拓展，同時(shí)也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。

　　優(yōu)購的模式是先從百麗旗下的品牌以及其代理的鞋類品牌開始，慢慢拓展到其他鞋類品牌和更多的服裝品牌。記者看到，在優(yōu)購網(wǎng)上，有百麗集團(tuán)旗下的眾多自有品牌，還有像耐克、阿迪等一些代理運(yùn)動(dòng)品牌。去年8月，優(yōu)購平臺開始大規(guī)模向外招商，將一些非百麗集團(tuán)的鞋類品牌以及服裝品牌招了進(jìn)來。“目前，百麗系的鞋類產(chǎn)品在優(yōu)購平臺上的占比已遠(yuǎn)低于50%了。”張小軍表示。

　　“雖然優(yōu)購是百麗全資的，但優(yōu)購并不能隨意改動(dòng)百麗旗下品牌產(chǎn)品的價(jià)格。優(yōu)購只是百麗品牌的渠道之一，價(jià)格是由百麗品牌來掌控的。”張小軍指出，“資本催生的電商玩法是血腥的價(jià)格殺手的玩法，價(jià)格殺手的玩法在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面是可以的，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈簡單，渠道商是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，品牌商才是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。”

　　優(yōu)購與原百麗電商團(tuán)隊(duì)也明確了分工與合作。“百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺的渠道拓展，同時(shí)也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。”張小軍表示，無論優(yōu)購上的百麗商品還是淘寶或者其他平臺上的百麗商品都與線下傳統(tǒng)百麗共享設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和質(zhì)檢，其他的諸如倉儲(chǔ)、物流等都由優(yōu)購進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，目前，優(yōu)購網(wǎng)在全國已經(jīng)建立了3個(gè)物流中心。

　　據(jù)了解，許多傳統(tǒng)品牌在倉儲(chǔ)上的策略是共享原有的線下倉庫。而優(yōu)購并沒有這樣做，張小軍解釋，百麗雖然各地都有倉庫，但是各地的倉庫主要是周轉(zhuǎn)式的，倉儲(chǔ)功能較少，貨基本上都存在店里。因此，優(yōu)購必須建立專業(yè)的電子商務(wù)倉，自己備貨，較難共享線下庫存。優(yōu)購的其他品牌供應(yīng)商可以使用優(yōu)購的倉庫。

　　2012年，垂直B2C日子都不太好過，入駐各大平臺成了一種趨勢。不過，對于優(yōu)購上的品牌來說，這也順應(yīng)了他們?nèi)�網(wǎng)營銷的需求。優(yōu)購與京東、當(dāng)當(dāng)、一號店等完成了系統(tǒng)對接，然而在全網(wǎng)營銷的過程中，優(yōu)購也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題。品牌商在各個(gè)平臺銷售、技術(shù)對接時(shí)，各個(gè)平臺目前沒有統(tǒng)一的接口。因此，品牌商在每個(gè)平臺上的價(jià)格管理或者促銷管理都需要手動(dòng)操作。最夸張的時(shí)候，優(yōu)購招了十多個(gè)實(shí)習(xí)生，專門負(fù)責(zé)在各個(gè)網(wǎng)上的后臺手動(dòng)上傳商品的SKU以及對價(jià)格的調(diào)整。

　　在各個(gè)平臺上無法SKU一鍵上傳統(tǒng)一管理，對于品牌來說是非常費(fèi)事的。此后，優(yōu)購開始開發(fā)可以進(jìn)行全網(wǎng)商品管理的系統(tǒng)，“百麗在做全網(wǎng)營銷的時(shí)候，對這樣的系統(tǒng)需求很大，就是需要一個(gè)很復(fù)雜的技術(shù)平臺支撐，才能提高效率。我們不得不投入巨額的資金去開發(fā)這個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)開發(fā)完成的時(shí)候，我們希望這個(gè)系統(tǒng)能夠服務(wù)于更多的品牌商。”張小軍表示，優(yōu)購對于品牌商來說，除了作為銷售渠道，未來也有類似于服務(wù)商的作用，優(yōu)購?fù)ㄟ^與其他平臺技術(shù)對接、物流對接、庫存共享，在對品牌商需求深刻理解之后，再進(jìn)行精細(xì)化的運(yùn)作。通過百麗實(shí)踐以后，推廣開來。未來未嘗不可成為優(yōu)購的增值服務(wù)和服務(wù)費(fèi)的利潤來源。

　　零售才是電商基因

　　在美國TOP10的電子商務(wù)企業(yè)中，只有亞馬遜是純電子商務(wù)企業(yè)，剩下的都是傳統(tǒng)企業(yè)。這說明在美國，零售企業(yè)與新興的技術(shù)和市場之間的距離是非常短的，美國的電子商務(wù)承襲了傳統(tǒng)企業(yè)的零售基因。

　　而在中國，在很長一段時(shí)間，人們在提及網(wǎng)絡(luò)銷售主體時(shí)總是將他們區(qū)分為電子商務(wù)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)。原因在于中國的傳統(tǒng)企業(yè)在IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷的應(yīng)用方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后純互聯(lián)網(wǎng)的公司。也就是說，在中國，傳統(tǒng)的零售企業(yè)與新興的IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷之間存在著巨大的鴻溝。于是，中國的傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)企業(yè)似乎是涇渭分明。

　　隨著傳統(tǒng)企業(yè)深入?yún)⑴c互聯(lián)網(wǎng)的銷售，這種局面將會(huì)慢慢改變。而且這種改變會(huì)越來越快。以百麗這樣的傳統(tǒng)企業(yè)為例，最初嘗試電子商務(wù)，似乎看上去并無建樹，比起那些動(dòng)輒幾倍增長的電商企業(yè)來看，其更多的經(jīng)歷是摸索、嘗試、放棄、重建。這個(gè)過程中，需要理順企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系，內(nèi)部創(chuàng)新部門與傳統(tǒng)部門之間的關(guān)系等等。在電子商務(wù)企業(yè)眼里，這些傳統(tǒng)企業(yè)是戴著腳鐐在電商大潮中游泳。

　　實(shí)際上，無論是電商企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，其本質(zhì)都是零售。而像百麗這樣的企業(yè)，零售基因與生俱來。要想在電商這個(gè)大市場中分得一杯羹。在其理順了關(guān)系，明確了方向之后，只要補(bǔ)上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和營銷這一課。未來確立自己的江湖地位并不難。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）