【中國鞋網-品牌觀察】兩年變革迎來的是上市以來首度虧損,()公司還能東山再起嗎?

　　李寧體育用品有限公司(下稱李寧公司)始終是中國所有運動服裝企業的學習對象--在其攀登頂峰的時候如此,在其跌入低谷時仍是如此。

　　3月底,李寧公司將公布2012年財報,按其在去年12月17日發出的預警公告,這將是李寧公司上市八年來的首次虧損.根據財報,2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元,凈利潤同比下跌85%至0.6億元,僅是()凈利潤的四分之一,與的7.7億元比更是相距甚遠。

　　多位業內人士認為,李寧問題的根源在于,當整個行業增速下滑并出現飽和跡象的時候,先前以批發為核心快速建立營銷網絡、搶占市場份額的業務模式,已不合時宜.在李寧業績預警報告中,董事會亦承認,"過度擴張導致經銷商庫存增加,對零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響,并導致他們的現金流和財務狀況持續惡化。"

　　更嚴重的是,許多經銷商已很難通過改善內部經營的方式解決庫存問題,這對李寧公司渠道的打擊是致命的。

　　兩年來,李寧公司不斷嘗試走出低谷,找到與渠道、消費者相處的有效辦法,甚至換掉了領導公司長達11年之久的總裁張志勇.2012年7月, TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席.在金的帶領下,公司完成了架構大調整,并投入巨資展開渠道復興計劃,包括支持經銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網絡以及重整個別參與者的應收賬結構等一系列舉措。

　　近期,李寧公司董事會通過了公開發售可換股證券的提議,將籌集約18.5億港元至18.7億港元資金,用于落實整體變革的計劃。

　　但業內更為關心的是,李寧目前是否已經利空出盡,還是仍然處于危機當中?另外,緊隨李寧之后,依靠相同增長方式而崛起的安踏、匹克、等從2012年起也出現了庫存增高、利潤走低的危險信號.在這種情況下,李寧公司能否摸索出一條有效管理渠道、提升品牌附加值的,對整個運動服裝行業意義重大。

　　李寧本人告訴記者,他意識到市場留給公司的時間已越來越少,公司計劃在2013年底之前完成渠道復興計劃,屆時庫存將控制在合理的范圍內。

　　"李寧模式"陷阱

　　李寧公司,成也渠道,敗也渠道。

　　明星體操運動員李寧在1990年創辦了李寧公司,當時的運動服裝品牌都只能在國營百貨商場銷售.李寧則率先引入加盟商,采取特許經營的模式,將門店迅速開遍了所有一線城市.2004年李寧公司上市,之后李寧就很少參與公司具體管理.2009年6月,在做了腰椎手術之后,李寧更是將公司全權交給職業經理人打理,本人只在一年四次的董事會上露面。

　　李寧締造的模式在張志勇手上得以很好地繼承和發揚.福建希尼亞服裝有限公司總經理張炳良在接受記者采訪時表示,這種"批發+特許經營"的模式同樣被安踏、等公司沿用,經銷商訂好貨后,品牌商生產完便批發入賬,不再參與終端銷售。

　　這種模式對品牌商來說成本低、風險小,使得企業快速擴張成為可能,但缺點是導致品牌商對產品的銷售終端和價格幾無控制,也遠離了消費者的真實需求。

　　2009年是李寧公司最輝煌的時候,受益于奧運等因素,當年李寧在中國市場超過了,增速達25.4%,而同年的行業平均增長率為12%.但問題在于,貨不在消費者手上而是在經銷商的倉庫里。

　　山東一名經銷商告訴記者,當時李寧公司甚至要求"要按不同的人流方向開店",平均每一季度的訂單都要求增長15%,如果經銷商反對,那么在同一街區很快就會開出一家新的李寧店來搶生意.2009年,李寧門店達到7249間,但有15%左右的經銷商實際只控制一家門店,批發的意義幾不存在。

　　這種以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡單增長方式,是李寧當時成功的關鍵.但渠道壓力亦由此沉積.李寧本人也曾反思,過去的增長方式比較初級,并且帶來了惡性競爭和供大于求。

　　危機終于出現.導火索源自李寧市場份額阿迪達斯所釋放出來的錯誤信號,這讓公司管理層認為民眾的消費心理已經趨向成熟,不再一味追求國際品牌.2010年,以啟用新標識為標志,管理層拋出品牌重塑戰略,推出"90后李寧"概念.在抉擇不定該換何種新標時,公司召開董事會,在桌上擺四個備選的LOGO,讓李寧來"出個主意".望著桌上的備選標識,這位許久不在公司露面的創始人說:"今天能不能不選?我腰痛。"

　　品牌重塑戰略進一步加劇了渠道的庫存壓力.換標,一方面增加了新庫存,另一方面令老庫存更無出路,與此同時,新的產品定位和新開的店鋪又不受歡迎.一時之間,李寧公司的整個經銷體系慌不擇路。

　　李寧的競爭對手們乘機而上.2010年,李寧盈利首次被安踏超過.但服裝零售專家馬崗對記者表示,安踏并不值得借鑒,因早年對渠道管控較為嚴格的安踏在擴張時期延續了李寧的老模式,即盲目地開店和壓貨.2010年,安踏門店數量增加了958家,遠高于李寧,并在2011年提出更激進的"萬店計劃"。

　　到2012年,已不是李寧一家公司的問題,而是國內運動服裝行業整體出現了徘徊不前、低迷不振的不良現象.有業內人士認為,國內運動服飾的需求不旺是一方面原因,但對國內品牌來說,"李寧模式"是困境根源,因為大部分業績下滑的運動品牌均由渠道的惡性擴張導致。

　　2012年安踏、361度、匹克等公司業績均出現了下跌.安踏2012年營業收入同比下降14.4%,而存貨則較2011年增長了11.17%;361度2012年利潤同比下滑了38%;匹克去年關店達千余家。

　　面對庫存,多數運動服裝公司的辦法都是打折、關店、開工廠店,但他們很快發現,舊的庫存清理掉,新的庫存又來了,該怎么根治?國內運動品牌商業模式的締造者--李寧公司已做了兩年變革。

　　兩年變革

　　李寧公司的變革始自上一任CEO張志勇,他提出了正確的理念和方向,但沒有魄力打破舊的體系,最終未能挽救頹勢。

　　換標事件之后,李寧逐漸回歸了公司管理.2011年的李寧公司年會上,李寧花了頗長的時間指出了公司存在的問題:停止在專業體育和運動時尚之間的搖擺,專注于體育.他還提出"李寧首先要是一個品牌公司而不是一家賺錢公司"的期望。

　　但一年過去了,公司的情況并沒有明顯起色."公司經歷的都是簡單的、治標不治本的變化,仍然沿用以前的習慣和框架,只能慢慢改良."一位李寧前任高管告訴記者,公司在過度擴張時期從外部大量引入"空降兵",這種"空降兵"文化讓企業內部內訌不斷,搖擺不斷,但卻并不能很好地推動變革。

　　曾在李寧公司內部紅極一時的"PPT項目組"的命運就是一個例證:張志勇曾在公司設立PPT項目組,即利用IT系統,通過零售企業與生產企業的合作,將生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃統一規劃管理,可規避庫存問題使得供應鏈協同發展,將供應鏈最短縮至14天.但實行PPT模式意味著從產品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革,各方利益將被波及.最終該項目成為眾矢之的,直至被雪藏。

　　另一個例子是,張志勇曾試圖進行渠道改革,多次推動經銷商兼并整合,希望改善經銷商不自營、過于分散的弊端,但總是因為經銷商反響過激而放緩。

　　上述高管稱,張志勇希望通過完善的制度完成公司變革,絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤,守成多于開拓的張志勇已經不適合作為一個改革者出現。

　　從2011年初到12月,李寧公司的股價跌去61.5%,同時大批高管離職.形勢迫使李寧尋找一個鐵腕角色重整公司.2012年2月,李寧引入私募股權投資者TPG作為戰略投資方,同年7月,TPG合伙人、現任公司執行副主席金珍君,成為李寧變革真正的操刀者。

　　解決庫存,重建與經銷商的關系是李寧公司重獲生機的第一關.一位經銷商告訴記者,李寧現有大經銷商共52家,控制著7300家左右的門店.截至2012年6月,公司庫存已達11.38億元,而壓在經銷商環節的應收賬款高達25億元。

　　金珍君稱,針對小經銷商,李寧公司給出的最大支持是不再壓貨.而對于部分大經銷商,則承諾原有欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分.經過試點之后,李寧推出了一項14億-18億元的渠道復興計劃,用于回購存貨,凡是新貨比例達不到60%-75%的,都通過回購庫存,給新貨騰出空間。

　　上述經銷商稱,單純的回購庫存只會讓現有的經銷商三分之一拿錢跑路,三分之一留下來,三分之一隨時準備改變."品牌商、經銷商、加盟商本身就是三角博弈關系,利益導向不一致,你回購我正好解套而去。"

　　張炳良稱,由于地租上漲厲害,加上加盟費、訂貨費、人力費,平均下來一個普通加盟商的平效(終端賣場效率)是每年每平方米1萬元,而優衣庫則是7.2萬元。

　　這意味著,只要公司的經銷體系超過三個層級,加盟商就幾乎賺不到錢."回購只是保證經銷商不死,不讓經銷商徹底對李寧失去信心,從而留出變革時間。"

　　要想真正留住經銷商,最好的辦法就是優化渠道運營能力,讓他們有錢可賺。

　　2012年,李寧整合了256家低效率的單店分銷商,并推出了新的經銷商策略和政策,即由規模增長向零售效率提升轉變.同時,鼓勵經銷商發展自營店,并對自營業務和批發業務分開考核.據李寧公司稱,目前李寧的經銷商體系是高效運營的,已經實現了扁平化,沒有中間環節。

　　運動100市場總監陳寅告訴記者,金珍君曾成功助轉型,此次李寧的渠道轉型,無外乎向達芙妮學習:提高直營比例,提高在經銷渠道的話語權,使管理扁平化.事實上,這也是整個運動服裝行業未來的趨勢。

　　一位李寧公司內部高層人士評價說,2012財年的虧損不能認為是改革的失敗.相反,這是改革深入后必須付出的代價,標志著李寧觸底反彈,利空出盡.從財務上說,把更多包袱一次性放在舊的財年,也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。

　　告別自己

　　1月25日,李寧公司公布融資計劃,擬融資18.7億港元用于包括落實整體變革計劃在內的公司發展.李寧本人在發布會現場多次強調,體育用品商依靠門店規模來獲得銷售額增長的時代已經結束,李寧公司從過去以批發為導向,正在轉向以零售和體育營銷為導向的戰略模型,即"零售+品牌"模式。

　　2012年8月加入李寧公司的供應鏈副總裁鄧紅兵告訴記者,這種模式需要高效的渠道控制,以及能對終端進行快速反應的供應鏈體系做支撐.李寧公司下一步的重點將是供應鏈優化,亦是融資18.7億港元的用途之一."無論消費者在終端店鋪里購買了何種型號的產品,我們都可以在第一時間對此有所了解,從而快速收集市場信息,分析產品的暢銷性、消費者的購買行為和購買習慣,真正地做到消費者導向。"

　　服裝零售專家馬崗稱,與該行業的領先者和阿迪達斯相比,李寧公司的問題主要在兩個方面:渠道和供應鏈反應效率低下以及品牌溢價能力弱,這也是國內整個體育服裝行業都面臨的問題。

　　阿迪達斯也曾因為高估訂單產量而造成庫存高漲,但由于品牌好,經銷商體系不至于崩潰,只要謹慎訂單,就能壓制庫存,而對于品牌溢價弱的本土運動品牌商來說,一出大問題,經銷商立刻改換門店.在這一點上,李寧公司甚至需要向它的"晚輩"學習,如堅持籃球裝備開發及籃球賽事贊助的匹克。

　　多位業內人士認為,與某一項運動緊密結合的專業運動裝備生產商將是未來運動品牌的發展方向。

　　李寧過去在籃球、羽毛球和乒乓球之間來回搖擺,無法確定自己的品牌核心.2012年李寧宣布成為CBA裝備贊助商,覆蓋2012/2013至2016/2017賽季.盡管外界瘋傳的李寧公司五年20億元贊助費實屬天價,但至少李寧明確了回歸體育的戰略重點。

　　李寧本人表示,中國體育行業將迎來下一個黃金十年,即:在中國城鎮化的發展過程中,體育消費和體育文化將成為最重要的消費增長空間.他認為,下一輪競爭中比拼的不再是開店多少,而是零售能力和體育營銷能力。

　　國家體育局資料顯示,中國體育產業增加值不到GDP的1%,國人人均體育消費是歐美的10%,如果能達到50%,將形成一個年超2萬億元的巨大市場。

　　"整個行業將迎來大洗牌,就看哪一家品牌改革更堅決." 馬崗說.安踏、匹克在內的品牌商已經開始控制訂單并調整渠道,而361度、特步等直至2012年還在悄悄開店,希望在對手收縮時占領市場.相比之下,已經做了兩年變革的李寧無疑更顯堅決。

　　此外,在大的變革政策之下,李寧亦開始積極拓展運動服裝之外的行業市場.2月27日,李寧探索作為戶外品牌正式亮相第九屆亞洲運動用品與時尚展.該品牌去年已在京開出第一家直營店,今年計劃開店60家-80家。

　　近兩年,與國內運動服裝行業徘徊不前形成鮮明對照的是,戶外服裝市場的同比增幅均保持在兩位數左右.國內首家戶外品牌上市公司探路者,2012年營業收入為11億元,同比增長47%;利潤為1.7億元,同比增長更是高達59%。

　　戶外品牌市場正在分流運動服裝市場的消費需求,并吸引了包括阿迪達斯在內的運動品牌向其方向拓展,據了解,阿迪達斯去年已在中國開設了四家戶外用品專營店.李寧探索適時出擊,自然值得期待。

　　但需要引起注意的是,探路者仍處在以大規模開店為主的外延驅動階段,截至2012年三季度末,公司的存貨余額同比大幅增加113.5%.戶外品牌會不會重蹈運動品牌覆轍?

　　因此,對李寧本人和TPG來說,所有一切變革,關鍵在于渠道及供應鏈效率的真正提升,執行力尤為重要,否則會重演"張志勇時代"的一幕。

　　但值得憂慮的是,私募投資者必定會退出,在度過變革的過渡期后,李寧仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執行力夠強悍的職業經理人接任總裁。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)