【中國鞋網-品牌觀察】對于眼下正掙扎在業績泥沼中的(2331.HK)公司而言，近3年前的“換標”往事實在不堪回首。但作為后來者，重新審視其2010年6月30日“換標”前后的決策過程，卻無疑很有點“鑒往知來”的意味。

　　當然，作為李寧換標的“馬后炮”，化用周在《大話西游》中的經典對白，為尊者諱的說法是彼時李寧公司的職業經理人們猜到了“開頭”，卻沒猜中“結尾”;犀利一點則是主掌者們意識到了問題，卻錯用了“換標”這幅藥方。

　　戰略錯位

　　縱覽彼時李寧核心高管提出的換標理由，無外乎三個：國際化需要、品牌定位需要、產品設計需要。

　　首先是李寧國際化的需要。按照李寧原有的規劃，2009~2013年是國際化測試年，2014~2018年是全面國際化年。在國際化的品牌支撐上，換標持論者認為，李寧原有頗像松鼠尾巴的Logo像、Slogan像事實上，李寧“一切皆有可能”(Anything is possible)的原Slogan2003年提出，早于阿迪達斯2004年的Impossible Is Nothing。

　　對于志在2018年成為國際第五大運動服飾品牌的李寧來說，阿迪達斯是國際巨頭，李寧如果希望走出具備品牌知名度優勢的國內市場而“試水”國際業務，更換標志和Slogan似乎“非做不可”。

　　在品牌定位上，支持換標的聲音認為，調查數據顯示，李寧到2010年已創辦20年，其超過50%的忠誠客戶群體年齡偏大，居于35~40歲，而非公司目標消費群的13~26歲。為了提升公司品牌在年輕消費群體中的影響力，換標成為首選。

　　再次，在產品設計上，李寧原標識“不夠現代，缺乏想象的空間”，尤其是運用在售價較高的鞋產品設計上時，時代感不足。

　　因此，李寧早在2007年即開始籌劃更換標識及Slogan。

　　力主換標的李寧原CEO張志勇看到，2008年之前國內體育用品行業的年增長約30%，但2009年只有11%，2010年估計是15%~16%。李寧自身的成長也隨著規模增大而減緩：2008年增長逾60%，2009年雖實現銷售收入83.87億元，但同比增長只有25.4%。

　　“市場增長的驅動力已經發生變化。過去那么多年，體育用品增長的驅動力在于分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費者購買使得這個產業發展非常快。現在店開得差不多了，接著的競爭就會回到競爭的核心和關鍵階段，我們稱之為產品創新和品牌創新。”張志勇曾這樣解讀換標原委。

　　顯然，張志勇彼時對于李寧發展環境的相關判斷都極為準確，其開出的國際化、換標等品牌重塑應對舉措，并非李寧當時最需改進的核心問題所在。換標表面上大張旗鼓，實質上卻在一定程度上加劇了李寧的運營困境。

　　一個突出的例證是，李寧長期以來的庫存周轉時間都在70天左右，經過努力一度縮短至50天左右，但即便如此，仍遠長于體育35~50天左右的庫存周轉期。以如此供應鏈組織效率，借換標大談、奢談國際化。

　　從外部競爭角度，由于2008年北奧運會“狙擊營銷”的一系列成功，李寧確實在2009年一度反超了阿迪中國的銷售額，縮短了與耐克中國銷售額的差距。但問題在于，2009年時，阿迪中國正忙于后奧運的“清庫存”運動中。此前，挾北京奧運會“雙料”贊助商身份，阿迪達斯中國一度對于2008年的銷量抱有過高期望，最終卻因為不期而至的2008年美國次債危機大打折扣。

　　李寧在2009年對于阿迪中國銷售額的“反超”頗有些意外。張志勇未能清醒地看清李寧的實際運營能力和“僥幸”因素，就將公司未來發展營銷重點寄托在了銷售額占比尚不足2%的海外市場。

　　后來的財報數據也確實表明，正是彼時并未能及時展開的清理庫存，成為2011~2012年李寧業績不斷“滑坡”的根源。

　　截至2012年，李寧年銷售額連續第二年同比下滑，同比減少24.5%至67.39億元，凈利潤更是2004年上市來首度虧損的19.79億元。這一銷售規模僅略多于耐克中國2012年銷售額的一半，不僅重新被阿迪中國拉開大幅距離，亦被國內的安踏體育安踏2012年營業收入76.23億元，凈利潤13.59億元。

　　李寧在被晉江“群狼”苦苦追趕了20多年后，終于第一次交出了國內運動服飾市場份額“頭把交椅”。

　　資源錯位

　　與戰略上的“諱疾忌醫”、“好大喜功”不同，李寧“換標”前的一系列布局現在看來都缺乏章法，沒有將有限資源集中用到刀刃上。

　　早在2007年11月，李寧宣布動用3.05億元收購上海股份有限公司57.5%股權。此后，李寧展開了一系列品牌并購與整合動作，2009年7月宣布1.65億元收購(Kason)品牌。

　　乒羽器材市場規模有限，且主要集中于中國，諸如耐克和阿迪達斯等巨頭的國際化無不是借助足球、籃球、跑步等國際主流項目而獲得成功，因此，李寧對于紅雙喜和凱勝的并購，充其量屬于生意規模的擴張，并不能因此帶來品牌國際化。

　　李寧的國際化卻恰好是寄望由此開始，甚至劍走偏鋒。譬如，2009年12月，在香港開設首家李寧羽毛球專賣店;新加坡亦如此。2010年6月，李寧美國波特蘭專賣店開業，雖然該店位于耐克總部所在地附近，但其象征意味頗濃，店里甚至出售太極拳運動服飾。

　　當然，更糟糕的還不止這些。

　　2008年8月，李寧出資9.34億元購買(Lotto ) 在國內的20年特許經營權。為了擴大女子瑜伽運動服飾售賣，李寧還聘請了臺灣女星林志玲擔任代言人。

　　且不說李寧相對有限的財務和品牌資源的分散問題，單就樂途和林志玲的代言傾向，外界就一致認為李寧已將專業定位迷失于運動的定位里不能自拔。

　　事實也是如此，隨著運動時尚概念的“低門檻”泛濫和運營“潮退”，2012年2月，李寧宣布聚焦于核心品牌、核心業務，重新確立了李寧牌專業運動定位的規劃;同時，2012年6月，公司還縮短了與樂途的合作年限，由此前的20年降為10年。

　　顯然，這些本該在2010年6月品牌重塑時就該清晰回答的核心實質問題，一直被拖延至無法再維持的窘境才被提上桌面。

　　因為長期忽略或缺乏在主流足球、籃球等職業賽事運動領域的贊助投入，李寧有限的財務和品牌資源“左右搖擺”導致其2012年決心回歸CBA贊助時，需要付出5年高達20億元的巨額成本。

　　錯誤的執行者

　　更可以佐證李寧2010年“換標”失敗的例證是，當年的5人小組，除了李寧本人尚留任公司董事會主席外，其余四人現今均已離崗。

　　李寧2010年品牌重塑“五人小組”的成員包括：李寧、原CEO張志勇、原CPO(首席產品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世偉、李寧(美國)公司總經理李嘉明。

　　五人的分工也很明確：李寧負責闡釋他對于運動的理解、運動的內涵，張志勇總管戰略，和李寧一起有最終的拍板權;徐懋淳從產品設計角度提出建議，李嘉明從國際潮流給出意見，而方世偉直接負責執行。

　　稍顯尷尬的是，這個五人小組最初的意見就難言統一。李寧曾在備選的Logo時表態“我可不可以不選”。某種程度上，這是李寧對于新標的不認可。

　　方世偉和徐懋淳更屬于李寧內部的爭議性人物。2007年6月，方世偉自奧美加盟;3個月后，徐懋淳到崗。2009年底，方世偉被擢升為公司CMO，實現了“三連跳”，徐懋淳也是。

　　吊詭的是，無論CMO還是CPO的分管職能，原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年時，不僅五人小組中沒有郭建新，方世偉和徐懋淳也無須向郭建新匯報工作。

　　后來一系列高管離職的事實也表明，這個問題其實早已相當嚴重。但在當時，這些還都掩蓋在“換標”背后。

　　2010年6月30日換標當日，方世偉們提出的“90后李寧”的說法。雖然張志勇、方世偉一再表示這是公司希望贏得更多年輕消費者認可，但事實卻是，李寧原本忠誠的70后、80后消費群體突然發現自己被李寧“拋棄”了。

　　“從暫時風險的體現來說，第一個就是老Logo的存貨，因為我們不能預見新Logo出來，對老Logo會造成什么影響。我們以往的經驗是，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要更加速做這個事情。”張志勇當日說，因為自己沒有這方面經驗，而國內換Logo的只有聯想公司成功實現了轉換。他的第二個擔心在于，李寧新Logo從消費者的認知到偏好的過程中，公司從產品設計到營銷整個過程中創意一致性的持續執行能力。

　　張志勇所稱的“擔心”無一例外地發生了。2012年底，李寧公司不得不一次性撥備14億~18億元回購存貨;即便是換標發布會當日，也因為方世偉主導部門和集團對外公共事務部的職能劃分，將都市類媒體和財經媒體分別由兩個部門召集。

　　而“換標”兩年多來，李寧原CMO、CPO、COO、繼任COO、原CFO、CEO等悉數離職。2012年4月1日，金珍君任李寧非執行董事，2012年7月5日任李寧執行董事及執行副主席。金珍君能否對癥下藥重振品牌，挽回此前品牌重塑的負效應，還待繼續觀察。 (中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：   ）