先回顧一下優購網所屬的國際電商之路：

　　百麗在幾年前試水電商一直是以低調的姿態進行，通過淘寶分銷、天貓以及B2C分銷三條腿穩健發展(B2C分銷通過淘秀網下單完成)，由集團元老級人物——謝云立帶領著一只并不豪華的電商團隊先以售賣百麗旗下品牌商品的方式進行，后續陸續上線了針對網絡的專供款，然后是網絡新品牌，這條發展路徑成為在2011年前被認為比走得更堅實的傳統品牌企業進軍電商的成功案例。

　　隨著2010年以樂淘網、好樂買獲得過億美元的融資并迅速發展起來之后，給這兩家供貨的百麗集團坐不住了，一方面是擔心自己再次受制于渠道，另一方面則是評估后發現自己在電商領域有著巨大的發展優勢，這些優勢包括：

　　一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國際知名——阿迪、等在網絡的銷售態勢以驚人的迅速增長;

　　二、品類擴張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運動品牌的百麗集團來說，如何通過多品牌和多品類取得絕對的市場優勢和市場地位成為這些年思考最多的問題。線下開店擴張品牌和品類的方式顯然太慢，而一直在運營的電商業務能夠輕松擴充品牌卻無法快速擴充品類;

　　三、資金優勢：在與電商企業合作的過程中，百麗發現電商是資金密集型的業務，而百麗集團在資金方面的優勢可以使其不依賴資本來發展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴資本的垂直電商，成為“剩者為王”的那一個。

　　四、人才優勢：通過幾年的電商實踐，已經擁有一個執行力較強專業性較高的電商團隊，人才的培養可以應對電商業務的規模發展或者更高。

　　五、供應鏈優勢：這個讓百麗內心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平臺電商高管的核心原因，畢竟對于電商來說，供應鏈的事情總是讓人著迷，因為這似乎是除資金外決定生死的部分。供應鏈包括商品研發、商品生產、倉儲管理、配送售后等一系列的“商務”內容。在重“商”輕“電”的傳統企業，這被認為是最優于電商企業的競爭優勢。

　　于是在這些優勢之上，百麗電商決定大干一場，先是購買這樣的雙拼域名，

　　將略為山寨的“”淘秀網直接棄用做跳轉，把所有分銷網站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營第三方網店，但投入和重視程度變小。高薪高調挖來京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團元老重臣任職CEO，構成三角。試圖打造百貨全品類的垂直B2C商城，一方面實現多品牌的戰略實施，另一方面向等多品類擴張，實現線下不可能實現的百貨帝國之夢!

　　一切聽起來都非常美好，只是無論是誰的夢想都需要照進骨干的現實，現實的情況是：

　　一、獨立B2C在技術上的更高要求：處于深圳總部的百麗并不能招募更多更優秀的技術人才，技術外包服務公司在深圳更是匱乏。但技術決定著用戶體驗、決定著后臺的管理效率和更靠譜的數據，獨立的B2C屬于動態技術，和原來的ERP等相對靜態技術不同，持續的變化仍然成為許多傳統企業現在邁不過去的坎;

　　二、品類擴張增加的管理難度：曾經有人說過做好女鞋能做好都很難，這一點估計百麗在擴張男鞋品類時應該是深有感觸。短短一年時間擴張到女裝和飾品可想而知后端將遭遇到什么樣的困難，對于習慣于精打細算的傳統品牌企業，這種快速打法凡客當年的特殊時期有效，凡客和京東的體制內能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解并以“夸張的成本”執行是要打個大大的問號的!

　　三、體制：這個問題很多人沒有跨越電商和傳統企業很難理解，直白點說就是部門設置(組織機構)、審批、財務及預算、匯報方式、企業文化、溝通方式、執行方式、風險控制、流程制度等這些內容構成了一個企業的所謂“機制”。這種沖突的結果就是電商的在試圖說服接受電商的“體制”，而傳統的團隊則試圖去理解但卻永遠無法理解電商的“體制”導致效率低下和執行團隊的不穩定。最終董事長或董事會要么來一句：“電商和傳統企業各有優劣勢，未來一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……”，如果這種所謂的“融而不和”出現之后，就是所謂的管理方式創新，于是“CEO輪崗制”居然在百麗這樣的公司出現了!

　　原以為百麗電商的優購網已經一騎絕塵，幾大高管等著的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無數傳統企業在電商時代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結神傷。

　　畢竟，無論是和百麗成長起來的元老還是被挖角的電商專業VP們，可以看出他們并不是能力不行而離開，當京東來的VP回到京東仍然可以繼續業績斐然，當凡客來的VP有勇氣去創業。那么硬傷是不是上面這三點?還是說這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統企業試圖進軍電商的硬傷?（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：資訊）