從李寧“快時(shí)尚”之路闡析時(shí)尚品牌發(fā)展歷程
去年李寧公司虧損19.79億元，關(guān)閉門店1821家;與之對比的是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快品牌迅速擴(kuò)大經(jīng)營模式;同時(shí)，也有許多品牌由于自身經(jīng)營問題關(guān)店、轉(zhuǎn)型。經(jīng)營狀況的巨大差異，使許多品牌開始關(guān)注快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈模式，并以其為范本思考自身的劣勢與不足。同年，李寧及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，在進(jìn)行了清除庫存、改善運(yùn)營結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈模式和產(chǎn)品營銷模式等一系列行動(dòng)之外，李寧對由于渠道過度擴(kuò)張、庫存過量等問題所作出的最大變化，就是改變傳統(tǒng)運(yùn)營模式、構(gòu)建以零售為向?qū)У墓⿷?yīng)鏈快速反應(yīng)機(jī)制。
新產(chǎn)品引發(fā)全局思索
李寧轉(zhuǎn)型的第一個(gè)產(chǎn)品就是只用60天時(shí)間推出的低價(jià)——價(jià)值299元的實(shí)戰(zhàn)一代籃球鞋。與ZARA等抄襲、復(fù)制世界一流設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)和大品牌的最新款式的方式有所不同，李寧在了解當(dāng)下的流行趨勢以及消費(fèi)者喜好的基礎(chǔ)上，通過對不同顏色的搭配，將原有的品牌款式進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)。當(dāng)然這款快速反應(yīng)產(chǎn)品銷售效果非常好，從上市開始，兩個(gè)月內(nèi)的售罄率達(dá)40%。但是這款產(chǎn)品是否為對原有產(chǎn)品的一種侵蝕呢?寧波某著牌CEO歐文表示，李寧的快速反應(yīng)項(xiàng)目，從經(jīng)營策略來講、從學(xué)習(xí)快時(shí)尚快速反應(yīng)的角度來講，是一件值得推崇的事情;即使這個(gè)項(xiàng)目單純從嘗試的角度出發(fā)，也可以對消費(fèi)者真正需求以及對于不同類型運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品接受度等情況有更加深入的了解;但是以它299元的價(jià)格，從網(wǎng)店上買甚至在200元以下的價(jià)格策略而言，從全局角度來講，這個(gè)嘗試的成功是否可以帶動(dòng)整個(gè)品牌的成功銷售，對于整個(gè)品牌的影響是否利大于弊，還是值得進(jìn)一步探索的。
新產(chǎn)品分流原有顧客
今年的國外快時(shí)尚品牌除了H&M、優(yōu)衣庫，幾乎都放慢了擴(kuò)張速度，同時(shí)也提前進(jìn)入打折季，其中一個(gè)原因，就來自于消費(fèi)者對于快時(shí)尚品牌消費(fèi)模式的逐漸了解。漢帛集團(tuán)董事長高敏說，國內(nèi)人民與國外人們的消費(fèi)習(xí)慣是不同的。比如國外的消費(fèi)者更看重快時(shí)尚品牌的款式，而國內(nèi)消費(fèi)者因?yàn)閭鹘y(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣及“節(jié)儉消費(fèi)”的家庭教育，還是希望一件衣服可以穿兩三年。很顯然快時(shí)尚衣服的質(zhì)量不能滿足這樣的要求。
快時(shí)尚產(chǎn)品的特點(diǎn)就在于：“一流”的形象、“二流”的產(chǎn)品、“三流”的價(jià)格。雖然“三流”的價(jià)格一定會(huì)對服裝質(zhì)量提出“上限”，但是依舊不能將快時(shí)尚服裝與“質(zhì)量不佳”畫上等號。“其實(shí)快時(shí)尚也是可以做出好質(zhì)量的衣服的，”歐文說，“比如優(yōu)衣庫的一些服裝價(jià)格又低質(zhì)量也很好，雖然快時(shí)尚有做出好質(zhì)量產(chǎn)品的能力，但是他們是否有必要、是否會(huì)那樣做就是另外一個(gè)問題了。”
體育類用品在用“快”和“時(shí)尚”增加了銷售業(yè)績的同時(shí)，是否也可以承受“三流的價(jià)格”呢?就像實(shí)戰(zhàn)一代籃球鞋，也是在成本允許的范圍之內(nèi)，采用了緩震功能鞋底。雖然“體育生活類”產(chǎn)品和專業(yè)體育用品的服務(wù)人群不同，但是就像快時(shí)尚的消費(fèi)者仍然要求服裝的質(zhì)量不斷提高一樣，消費(fèi)者是否會(huì)將生活類與專業(yè)類產(chǎn)品產(chǎn)生混淆?另外，雖然更多的是面向青少年群體，但是有需求和能力將體育類產(chǎn)品像快時(shí)尚一樣速度更換的，一定會(huì)與購買專業(yè)體育用品的消費(fèi)者群體重合，在其他類型消費(fèi)者對于“運(yùn)動(dòng)快時(shí)尚”產(chǎn)品的新鮮感過后，更多帶來的是將專業(yè)類產(chǎn)品消費(fèi)者分流，另外，從兩者產(chǎn)品價(jià)格的差距來講，有可能對于整個(gè)公司的贏利造成某種程度的損失。在這個(gè)快速反應(yīng)項(xiàng)目發(fā)展的初期，我們只能將其視作一種大膽的嘗試。
品牌定位在哪里
“一些品牌受到其他品牌的影響，很多時(shí)候都是由于品牌的定位不夠精準(zhǔn)所造成的。”高敏說道。例如Mango、等品牌受到快時(shí)尚波及，關(guān)閉了許多店面，甚至不得不跟隨快時(shí)尚的節(jié)奏更改自己的步伐，或是挖腳快時(shí)尚設(shè)計(jì)師，或是逐漸從不同類型產(chǎn)品逐漸看到的快時(shí)尚影子……“也許是因?yàn)橛幸恍┢放撇⒉恢雷约赫嬲胱鍪裁础⑾胍獋鬟f什么、表達(dá)什么，只能說明他們還沒有真正找到品牌自身的靈魂。”高敏認(rèn)為，快時(shí)尚只是一種商業(yè)模式，它的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)是值得學(xué)習(xí)的。雖然模式是可以模仿和學(xué)習(xí)的，但是這些快時(shí)尚品牌除了“快速”之外，最重要的是品牌的定位和所傳達(dá)的理念，這些都由品牌靈魂來決定，而不是由模式來決定的。對于某些跟風(fēng)與模仿的方式，根本原因還是在于對品牌靈魂的認(rèn)知缺失。對此，歐文說道：“快時(shí)尚模式對于市場的快速捕捉能力是值得肯定與借鑒的，因?yàn)樗梢在A得更多的消費(fèi)者、帶來更多的利潤，但是除此之外，企業(yè)更應(yīng)該問問自己的核心主張是什么，比如‘快時(shí)尚’和‘運(yùn)動(dòng)’這兩個(gè)概念，是否可以很好地整合在一起，時(shí)尚元素是否會(huì)將一部分的體育元素替代，而品牌最終的目標(biāo)消費(fèi)者究竟是誰，是否會(huì)因此損失到整個(gè)企業(yè)的自身利益等等。”
“運(yùn)動(dòng)”能否“快”起來
歐文進(jìn)行了進(jìn)一步的解釋：“即使是單純的模式復(fù)制，也需要在品牌DNA的‘框架’之下來進(jìn)行，比如現(xiàn)在的流行色是紫色，但是假如紫色并不符合品牌主張，也是不可以采用的。”不論是李寧所傳達(dá)的運(yùn)動(dòng)精神，還是它現(xiàn)在以加盟商為主的渠道模式，李寧是否與快時(shí)尚元素相協(xié)調(diào)、是否可以切實(shí)、徹底地實(shí)現(xiàn)以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式還是一個(gè)問號。“對于大部分的中低檔品牌來說，快時(shí)尚模式倒是相當(dāng)值得借鑒的，因?yàn)閷τ谶@些個(gè)性并不足夠強(qiáng)烈、定位于大眾的品牌，快速提供給消費(fèi)者趨勢性強(qiáng)的商品，對自身的經(jīng)營是非常有利的。而一些奢侈品牌或者大的品牌，更需要的是樹立在消費(fèi)者心目中自身的鮮明個(gè)性，并逐漸從情感上得到消費(fèi)者的認(rèn)同。”高敏也深有同感，她認(rèn)為，最重要的是要建立品牌類別的細(xì)分化，強(qiáng)化品牌理念，并且針對消費(fèi)者明確品牌的劃分，例如漢帛旗下的不同品牌，雖然都是服務(wù)于女性，但是會(huì)針對女性不同的身心狀態(tài)進(jìn)行品牌區(qū)分，比如有服務(wù)于婚前女性的品牌和服務(wù)于職業(yè)女性的品牌等等。“我很同意一句話：‘做一個(gè)品牌就像寫一本書’，即使在同樣的本上，不同的人會(huì)寫出不同的書，正如每個(gè)企業(yè)都可以作出對相同模式的不同解讀的道理一樣。”
發(fā)問“運(yùn)動(dòng)快時(shí)尚”
對于國內(nèi)很多號稱在做快時(shí)尚的品牌，歐文認(rèn)為，其實(shí)國內(nèi)并不存在真正意義上的快時(shí)尚大牌，從供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)整合速度來講，國內(nèi)快時(shí)尚品牌距離“真正的快時(shí)尚”還是有很大差距的，即使以時(shí)尚的角度來講，“就國內(nèi)品牌的經(jīng)營和管理模式而言，是否能夠第一時(shí)間將買手看上的款式不需要經(jīng)過上級部門審批的層層環(huán)節(jié)直接進(jìn)行生產(chǎn)?目前在國內(nèi)是很難做到的。而在各種“走程序”的環(huán)節(jié)中，消耗了很多時(shí)間，耽誤了快時(shí)尚的進(jìn)程。”
回到李寧的“快時(shí)尚產(chǎn)品”，想要嘗到快時(shí)尚沒有庫存壓力的“甜頭”，就必須將這些產(chǎn)品進(jìn)行適度的限量。也許有人會(huì)認(rèn)為這個(gè)要比推出限量版的籃球鞋更有市場價(jià)值，基于“快時(shí)尚產(chǎn)品”既需要快速消耗又沒有珍藏價(jià)值，也許李寧只能向做“限賣量”版的方向前進(jìn)。
就像耐克在美國不受快時(shí)尚影響，在中國卻被打亂陣腳一樣，也許就在于美國人對于運(yùn)動(dòng)品牌精神認(rèn)識得足夠透徹，身在中國的運(yùn)動(dòng)品牌，假如沒有集中全力繼續(xù)耕耘品牌自身的運(yùn)動(dòng)精神，而是為形勢所迷惘，干脆給自己帶上快時(shí)尚的帽子，或是造成消費(fèi)者的更加清楚：“你看，我本來就認(rèn)為你是快時(shí)尚，原來真的是啊!”或是更加混亂：“我本以為你只是運(yùn)動(dòng)品牌，原來是快時(shí)尚啊。”……“運(yùn)動(dòng)快時(shí)尚”，你究竟是什么?（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
