一面是宏觀經濟低迷下中國運動品牌消費市場萎縮，另一面則是由阿迪達斯2008年庫存困局牽引出的整個行業高庫存壓力，整個行業進入深度調整期。2008年阿迪達斯投入巨資成為北京奧運會的體育品牌官方贊助商，并加大各方面的投入，預期在中國市場獲得更大增長。然而在享受了短暫的營銷成功后，阿迪達斯很快陷入高庫存的經營泥淖，在不少代工廠停產1年的情況下，阿迪達斯仍然滿足了當年的市場需求。阿迪達斯庫存危機牽引出的整個行業的高庫存問題至今未消，中國本土運動品牌從2011年相繼進入清庫存陣營，整個行業的洗牌也悄然開始。

　　2008年到2012年的5年時間里，中國運動品牌領軍者李寧從2008財年的83.87億元人民幣銷售額降至2012財年的67.39億，則從2008財年的28.6億元人民幣一路成長至2012財年的55.5億元。盡管也同樣面臨庫存積壓問題，但特步仍是近5年中唯一一家沒有出現過負增長的中國運動品牌。

　　用信息換庫存

　　2001年成立的特步集團前身是曾蜚聲海外的“外銷王”三興公司，為國際知牌和客商貼牌生產各種款式，產品遠銷5大洲的40多個國家和地區。在創立特步公司之初，特步(中國)有限公司總裁丁水波就明確將特步定位為運動品牌，用娛樂營銷做品牌推廣，并很快獲得市場的認可。在2007年，世界品牌價值排行第7的美國沃爾特·公司還將其旗下米老鼠、唐老鴨等所有卡通形象在中國內地體育用品產品的使用權授權給特步。

　　進入行業衰退期，特步也面臨著巨大壓力。在2012年特步關掉門店86家，存貨量達到5.8億元人民幣;在特步2013年第一季度訂貨會上，訂單金額也較去年同期下降了15%～17%。

　　“市場環境變化越來越快，既要保庫存，又要保促銷，把供應鏈節奏做到優化均勻最重要，”特步副總裁肖利華的經驗是，在快速變化的市場環境下，拿捏好銷售節奏，對運營成本會有巨大的減省。

　　在過去的2年多時間里，特步在全集團范圍內進行流程梳理和優化，針對客戶群劃分出一/二/三級流程，做了幾百個流程的梳理，打通整條價值鏈上各個環節的信息接口，讓業務和流程“一張皮”，保證流程自動和業務量匹配，最終實現橫向業務協同和供應鏈的持續優化。肖利華認為，企業管理中最重要的是協同，應該讓企業中的資源像自來水一樣隨用隨取。

　　而在渠道的管理優化上，特步也借鑒了“自來水理論”。2012年開始特步借發展電商渠道的時機，構建了一個資源庫，把線下代理商的庫存信息共享到公用平臺中，讓線下渠道和電商渠道互通庫存信息，然后進行訂單匹配，再就近發貨。在這背后其實是后臺信息系統的打通，再對線上和線下渠道擬定好合理的利益分成比例，讓電商渠道和線下渠道實現整合，最終“通過信息來換取庫存。”

　　閉環供應鏈計劃

　　鞋服快消品行業當今一面要解決滯銷品的高庫存壓力，另一面卻要應對暢銷品的脫銷問題。當普通消費者買不到想要的產品時，19%的人會買同一個品牌不同規格的產品，而剩余81%的消費者會選擇走掉，缺貨對消費者流失的影響極大。在傳統訂貨會模式下，一暢銷就脫銷、一滯銷就變庫存，是非常普遍的現象。

　　兩年前，特步上線了智能自動翻單建議系統，通過對數據信息的利用，讓暢銷品及時準確翻單生產，讓滯銷品不再生產。智能翻單系統通過終端銷售數據信息的采集和一系列相關參數的分析比對設置，可以把特步當周在全國暢銷的產品信息推轉給沒有銷售此款產品的店鋪，也可以把某個區域內暢銷的產品銷售信息推送給這個區域的每個店鋪，各個店長再結合實際決策是否翻單、翻單多少。

　　事實上，智能自動翻單建議系統只是特步通過IT優化管理、提升競爭力中的冰山一角。“我們不是在跟市場上能看到的競爭對手競爭，而是一條供應鏈在跟另一條供應鏈競爭。”肖利華說，希望能打造一個具有動態能力的供應鏈，從面料輔料供應商到加工廠，從設計研發到終端銷售，整個供應鏈上可以全程可視化協同作業，同時還能做快速預測預警。在完整的供應鏈體系下，從原材料采購、設計研發，到生產、銷售，所有的環節形成閉環，產品一旦暢銷，就快速補貨、快速翻單、快速物流。

　　在未來，特步還會更加傾向于“少食多餐”，減少訂貨會的訂單量，在快速供應鏈的基礎上增加新品推出頻次。在特步的線下渠道的銷售中，周六、周日通常占店鋪一周零售銷量的40%～60%，如果新品在周一或周二發出，周四、周五到店，就能保證每周的新款產品在最佳銷售時間出現在消費者面前，同時“每周有新款”也會讓消費者產生預期，經常光顧店鋪，直接增加銷售機會。

　　但快速反應的供應鏈并非是一年兩年就能做好的事情，肖利華解釋說，快速供應鏈需要做到多個層面的完整設計：材料規劃、面料種類通用性控制、商品企劃通盤考慮、智能翻單系統、供應商拓展、流水線劃分和高效的互動，每一個環節的優化提升都不是朝夕之事。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體： ）