這位安踏的代理商，最初做過二十多個鞋廠的代理，后來發現安踏的產品比其他的要遠遠好賣，利潤也因為售價較高而變得更有彈性。因此，自1996年開始，蔣峰成為安踏的代理商。

　　但體育用品市場的波動，讓這位資深代理商也經歷了過山車。多年來的過度擴張最終導致中國體育服裝行業在去年全面爆發危機，國內幾大體育品牌均受影響，包括 、安踏、、等公司關店總數超過3000家。蔣峰親眼目睹了行業曾經一時的輝煌，也親身經歷了關店的切膚之痛。

　　“隨著行業規模不斷變大，市場逐漸成熟，整個行業要恢復過去那種高速增長很難。”安踏董事局主席兼首席執行官丁世忠接受本報專訪時認為，未來的行業已經不能像過去那樣以開店拉動增長，而是要靠同店銷售的增長。

　　從注重規模到門店經營的精細化，中國體育品牌正在進行深刻的反省。對安踏來說，這一年來進行艱苦的轉型效果已現。截至今年8月1日，安踏市值為223億港幣，而李寧市值為66億港幣。丁世忠將此歸功于這一年以來艱苦的轉型。

　　以零售為導向

　　8月6日，安踏公布今年上半年業績公告及2014Q1訂貨會數據，報告期內，公司營業收入為33.7億元，凈利潤6.26億，毛利率和凈利率分別為41.1%和18.6%。尤其突出的是，2014Q1訂貨會數據實現2012Q3以來首次的正增長。

　　丁世忠將安踏的超預期表現歸功于“以零售為導向的轉型”戰略，他表示，“安踏已經找到復蘇的方法，以零售為導向的轉型戰略已初見成效。”

　　比如零售標準的制定，以往經銷商由于沒有動力和能力，一般不會自己去制定標準。“之前我們把貨供給下游加盟商就基本完事了，但由于加盟商數量多，他們對店面的陳列排放、新舊貨的處理都是自己安排，賣了多少、什么東西好賣只有一個大的概念，沒有準確到數據。”蔣峰告訴記者，自去年開始，安踏內部重新制定了一系列標準和流程，大至門店選址、升級、裝修，小到貨品的陳列、商品的折扣率，每一項都“強制”經銷商按照標準嚴格執行。

　　經過十多年的發展，蔣峰已經是安踏最大的經銷商之一，覆蓋北京及周邊地區。目前，蔣峰開了超過200家安踏體育品牌店。

　　“在大批發模式下，品牌商只管把商品批發出去，終端能不能賣完?消費者是不是真的喜歡?品牌商不太關注。”體育營銷專家、關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶表示。

　　久而久之，這種模式也逐步開始暴露其弊端。“首先是租金高，人力成本高，導致運營壓力很大;另外一方面就是外面的競爭壓力越來越大，一些品牌為了清庫存，打很低的折扣，對整個行業都有很大的影響。”蔣峰回憶稱，就算去年全行業基本都是長期打折，甚至在5折以下，但銷售行情始終未見好轉。

　　“當各品牌的店鋪數量到達一定規模后，再加上宏觀經濟影響，庫存就出來了。因為終端的商品賣不出去，經銷商手上沒錢，沒法進貨，導致品牌商的貨沒法批發給經銷商。這樣，各個環節都會產生庫存。”張慶認為，危機的根源是“大批發”這種商業模式已經不再能滿足市場和消費者需求。

　　去年下半年，體育服裝行業正式步入“嚴冬”。2012年李寧全年虧損19.79億元，為上市8年來首次虧損;而安踏去年凈利和營收分別為13.59億元和76.23億元，同比下降21.5%和14.4%，為自2007年在港上市以來的首次下滑。此外，匹克、、等的收入也下降了16%-60%不等。

　　管理端前移

　　早在2012年初，行業初現下滑趨勢時，丁世忠便開始思考向零售轉型的可行性。“過去的中國體育用品市場和服裝市場，都是品牌批發模式，就是花錢投廣告，樹立品牌，然后把產品賣給經銷商，提供一套標準給經銷商，基本就完了。”丁世忠說。

　　但現在轉型正在進行當中。例如安踏的門店需要將每天售出貨品的數量、品種等資料在當天上傳至安踏的數據系統，通過這樣的方式，安踏可以掌握全國多數店鋪的實時運營情況。

　　另外還有訂貨會方式的改變。“以前是訂貨，后來是訂貨加補單，現在已經到了單店訂貨。”蔣峰認為，訂貨方式的改變對經銷商的要求提升了很多，但同時這種因地制宜的訂貨方式對于提高店效和控制庫存都有很大幫助。“簡單的講就是以前訂貨是為了做批發，現在訂貨是為了零售店鋪能夠真正賣出去。”蔣峰解釋道。

　　據了解，為了能夠真正落實零售轉型，安踏還取消了所有銷售大區，將管理人員推往一線。以往，安踏實行的是大區制，全國分北、東、南三個大區，安踏通過區域管理，相當于區域的總部，來管理旗下的經銷商，然后再由經銷商去管理其下的加盟商。

　　“大區會指導加盟商，但是更多的是指導他的店鋪標準，通過顧客拜訪由大區來管控，指導幫助經銷商對加盟商的管理。但現在我們是直接打下去了，所有的我們大區的人員，都被推到一線，跟經銷商一起去管理加盟商，同時管理經銷商。”安踏副總裁張濤告訴記者，在危機爆發后，安踏將大區制調整成為客戶制，通過十余家經銷商管理全國七千多家店鋪，而這在安踏內部稱之為“管理端前移”。

　　“過去管理人員是坐在辦公室里面管，現在你得走著去管。”張濤表示，為了讓管理人員“動”起來，安踏將管理人員的辦公地點放至前線。

　　“過去選擇店址都是我們自己完成的，現在安踏會幫助我們來選擇店址，開了一些新店也關了一些低效店。”蔣峰如此表示。

　　與此同時，安踏還加大了對經銷商的獎罰區別。目前安踏內設了一個“經銷商ICU病房”，專門針對那些低于安踏全國平均增長的加盟商和經銷商，首次不及格的將被列入觀察名單，安踏安排專家組對其進行“會診”，幫助其提升。

　　在丁世忠看來，只有這樣才能真正深入到一線去了解市場，了解每個店鋪銷售情況如何，“才能真正了解消費者，了解零售文化。”丁世忠透露，經過半年時間的零售文化強調后，安踏內部員工已經對零售文化有了一定的了解，大家會去主動關注零售終端，主動了解消費者的需求和喜好。

　　渠道復興

　　在安踏之后，李寧、匹克、361°也相繼發布了上半年財報：李寧2013年上半年營收29.06億，凈虧損1.84億元;匹克營收11.7 億，凈利潤0.9億元;361°營收19.98億元，凈利潤2.05億元。截至6月30日，李寧關店410家;安踏關店273家;匹克關店289家;361°關店總數601家。

　　“同樣的試卷，大家交出的成績單肯定不會完全一樣。”張慶認為，轉型能否成功，最終還得看各家企業的管理能力、對經銷商的管控能力等等。

　　“只有終端銷售做得好，把商品賣出去，才是對的。”丁世忠認為在零售轉型中，最大的改變是管理文化和價值觀的改變。因此，他提出了“零售轉型、文化先行”口號。丁世忠稱：“我們要讓公司從上到下，都能深刻理解零售文化。”

　　“以前的零售標準是教條式的，制定標準的人可能都沒有去過店鋪，有很多不合理的地方。現在很多領導去一線跑，他們親眼見到了，親身感受到了，制定出來的標準就會有很大的不同，更加合理。”蔣峰說。

　　截至6月30日，安踏的庫存已從2012年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。 “安踏的庫存已經清理得差不多了，庫銷比已恢復健康水平。”丁世忠表示，下半年公司的重點是繼續深化零售轉型發展策略，鞏固行業領先地位。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：）