“形勢在變好，有一些積極的信號。”8月12日，香港港麗酒店，一位剛剛走出“李寧公司半年業績發布會”(投資者會議)的人士向記者表示。但樂觀的情緒并未持續，他轉而說，“我并不清楚李寧要做哪個細分市場，(產品)的差異點也比較模糊。你得去問管理層。”

　　但“管理層”的回答也許并不能讓投資者完全滿意。李寧認為，公司的目標客戶群是“跟著城鎮化趨勢走的”;而現場全程保持笑容的李寧集團執行副主席金珍君則說，“公司目前最大的關注點在于打造健康的平臺，包括供應鏈、渠道和運營”。

　　這便是李寧現在的處境。一邊是報表上開始大幅減虧，一邊是尚未完全勾勒清楚的未來。

　　不過，李寧并不孤單。新近公布半年報的實現銷售收入33.67億元，同比下跌14.4%，凈利潤6.26億元，同比下滑18.7%。這是自2012年后，安踏凈利潤的第二次負增長。此外，和耐克等國際品牌上半年在中國市場的表現也明顯劣于去年同期。

　　虧幅收窄

　　相比四月前的3月26日——李寧公司2012年業績發布會上的“略顯疲態”，現在的李寧神情放松：結束投資者會議之后，他站在臺上跟前來咨詢的投資者又聊了二十多分鐘，臉上一直有禮貌的笑容;坐在媒體面前時，他甚至調侃說，“看了剛才播放的(李寧弧三代)廣告，大家應該放松一下了。”對于生來帶有一張嚴肅面孔的李寧來說，這的確少見。

　　讓李寧不再神經緊繃的是，該公司2013年半年報已經大幅減虧：截止2013年6月30日，李寧實現收入29.06億元人民幣，同比減少24.6%;息稅前利潤加折舊及攤銷(EBITDA)為0.58億元人民幣;上半年權益持有人應占虧損為1.84億元人民幣，每股虧損15.19分。盡管仍是“虧”字當頭，但相比2012年總額19.97億元的虧損幅度，已經大幅收窄。

　　在報告中，李寧將業績表現原因歸納為：部分由于近期著重減少向零售渠道發售新品、清理存貨及店鋪網絡優化。截止2013年6月30日，李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店數量總數為6024間，較去年底凈減少410間。經銷商54家，較去年底減少1家。

　　但其庫存狀況并未根本好轉。財報顯示，其平均庫存周轉96天，在去年年底這一周期為90天。金珍君承認，李寧目前大部分庫存都在渠道，而非財報顯示的李寧公司。與此對比鮮明的是，安踏上半年的庫存周轉天數僅為58天。

　　與庫存相比，李寧上半年的平均應收賬款周期則顯露出某種樂觀。該指標已經從2012年年底的97天縮減到88天。對于李寧公司來說，這或許是整個財報最令人滿意的地方。至少金珍君在笑著說，“公司目前手上有大約16個億的現金。目前沒有融資計劃。”但不得不提的是，安踏這一指標只有39天。

　　轉型途中

　　在港麗酒店，李寧身邊坐著兩個人：左邊是4月份才加入的首席財務官曾華鋒，右邊則是早已經為人所知的執行副主席金珍君。前者肅穆，除了用流暢的英式英語將財務數字作了匯報，幾乎一語不發，全程面無表情;后者一直保持著招牌笑容，不時有夸張的手勢，對問題來者不拒。盡管個性迥異，但他們都有著李寧目前最為看重的背景：超過二十年的零售業管理經驗。

　　李寧需要這樣一支團隊來幫助他改革這家創辦23年的企業。接受采訪時，金珍君坦率承認，目前的李寧堪稱“行業問題的集中代表”：過度擴張導致增長停滯，來自休閑服飾的競爭，本土體育用品品牌同質化產品充斥著市場，消費者日趨考究的消費品位、追求更具差異化的產品。

　　金珍君對此了然于心。面對媒體時他總是一臉微笑，但事實上他的日子并不輕松。自應邀請“操刀”李寧轉型以來，他差不多每天都在位于北京通州的李寧產業園區內辦公。就是在那間辦公室里，他和李寧將占據業務份額90%以上的經銷商納入了改革計劃，包括清理庫存和改善渠道盈利能力。

　　李寧公司提供的一份資料顯示，自2012年7月公布變革計劃以來，李寧與金珍君共同執掌公司實施變革計劃。前者主要負責外部事務，包括與政府、銀行、體育隊、媒體等的關系發展和維護;后者則在過渡期領導李寧集團的管理團隊，負責內部事務和運營，包括推動變革藍圖計劃的實施。金珍君強調，“我的主要工作是打造一個健康的平臺，包括渠道、供應鏈和產品。”

　　關鍵之道體育咨詢公司創始人張慶認為，李寧沒有公布2014首季訂貨會數據令人對于其之后的表現抱有疑慮。但金珍君的解釋是，在過去半年里，公司的有指導性訂貨會訂單、快速鋪貨和快速反應三種供貨模式占到了批發銷售比率的40%。

　　“以后傳統訂貨會所占據的總銷售額比重會越來越少。門店里該有多少貨都是消費者和市場說了算。”他說。這一零售主導的改革方向被張慶評價為“方向正確”。

　　除了改變訂貨形式，李寧財報顯示，該公司在過去一年的時間內關閉了近1300家店，其中今年上半年關閉了410家。但關店并非唯一的措施。采訪現場，李寧和金珍君對于產品促銷、打折只字未提，但經濟觀察報記者走訪了李寧位于北京西單、王府井、亞運村和大興的6家店面，發現其正在進行大力度的促銷打折。有的產品八折，有的五折，還有的低至“29元起”。高折扣產品折后大約100元左右。顯然，這些都是李寧系列的低端產品。

　　李寧財報顯示，其當季產品平均零售定價占吊牌價的88%，售罄率也達到了40%。但金珍君坦承，目前李寧新品占總銷售額的比重較低，對銷售的影響不大。對過季產品實行打折促銷或許才是李寧絕對庫存同比減少30%的原因所在。

　　李寧并非是著意“轉型”的唯一一家。安踏表示，其已經“控制零售商在今年首兩個季度訂貨會上訂購貨品的數量”。但為了業績增長，體育用品公司又不得不給經銷商批貨。要解決這樣的矛盾，關閉那些過度擴張的店面或許才是最為直接的選擇。

　　8月6日，安踏公布半年報，截至今年6月30日，安踏店及運動生活系列店共7834家，較去年末的8075家減少241家;兒童體育用品系列店則減少22家至833家。也是如此。其第二季度特許零售店減少243間，其中關閉439間，新開196間。

　　但此輪關店潮還將繼續。金珍君表示，李寧下半年并沒有具體的目標關店數目。但他承認，目前李寧的轉型還只是進行到了“50%”，對于一些小的經銷商來說，或許“一半都沒有完成”。相比李寧的謹慎表態，安踏則要直接得多。其半年報顯示，安踏下半年將把安踏店調整至7600-7700家。這意味著下半年安踏仍將關閉200余家門店。

　　不同于體育用品公司之前的關店風潮一說，張慶更愿意將本土品牌此輪關店視為“自主調整”。金珍君也提到，李寧目前開店與關店都施行統一標準。即是否達到了規定的運營效率。

　　但所有的改革步驟還只是開始。李寧表示，目前該公司轉型“三步走”進展順利，還將繼續推進改革;而安踏董事長丁世忠則在公布半年報當天，在其新浪微博中表示，短期看行業仍面臨嚴峻挑戰。

　　本土公司如此，國外品牌也不例外。早在今年六月，耐克宣布其大中華區總經理將由現任副總裁Michael　Spillane擔任。耐克全球運營總裁Gary DeStefano直言，希望新任大中華區總經理能夠推動耐克在這個極其重要的地區實現“持續增長”。

　　破解同質化難題

　　關閉店面是在“止血”，可是店面關閉過多也會導致公司業績利潤變成“無源之水”。在產品同質化嚴重的體育用品行業，“實現產品差異化才是王道。”

　　李寧對此有著清醒的認識。“李寧不是用年齡、收入、區域等這些傳統特質來定位目標消費者的。我們認為大城里的消費者和二三線城市里日漸富足的人們都是李寧的潛在客戶。”李寧強調：體育是一種運動，而不是奢侈品。

　　對比之下，金珍君的想法或許更為樂觀：金融危機不會妨礙體育用品行業的發展。人們有閑了，會更愿意去鍛煉身體。

　　張慶認為，李寧的看法并非沒有道理。體育用品的消費者本身的確是沒有年齡、收入和地域的界限。即使是阿迪達斯和耐克，其顧客也同時涵蓋了大學生和老年人。從這一點來看，在經歷了失敗的“抓住90后”運動后，李寧回歸更為大眾的消費者定位不失為一種正確的策略。

　　但是，這樣一種過于寬泛的定位顯然無法令投資者滿意。接受經濟觀察報記者采訪的三位李寧的投資人都同意，“未來的體育用品行業將是一個細分的市場。”但李寧并沒有讓他們看到這方面的努力。

　　比如，李寧強調“依靠技術基因”形成“差異點”。但本土品牌的技術能力與國外大牌相比仍有差距。張慶認為，李寧的高端產品在定價上與耐克、阿迪達斯中低端價位重合，使得它失去了一部分消費者。

　　此外，李寧依靠運動類型，而非店面種類來區分消費群體也模糊了消費者定位。李寧官網的兩大板塊是籃球和跑步。前者還可以說是年輕人的專利，但后者則是真正的“男女通吃，老幼皆宜”。

　　相比之下，安踏的消費者會相對容易找到自己的“歸屬地”。其旗下的店面被分為安踏店、生活系列店面和兒童店;其官網上也有、女鞋、兒童用品和配飾的不同板塊。很難說細分消費者一定是一種成功的策略，但安踏的確表現出了比其他本土品牌更強的抗跌性。其半年報數據顯示，2014年第一季度的訂貨會首次取得訂貨金額增長。

　　記者走訪的十幾家體育用品店里不難見到這樣一種情形：阿迪達斯和耐克的消費者以年輕人居多，而李寧的消費者卻以中年人士居多。特勞特戰略定位咨詢合伙人謝偉山就曾在一篇報告中直言，“李寧在吸引中國年輕人方面做得不如阿迪達斯和耐克。”

　　但李寧并非沒有優勢。張慶認為，相比其他本土品牌，李寧作為一家由明星運動員創辦的企業，其產品設計、質量和體育營銷的實踐在過去二十年歷里比較突出的。關鍵是如何將這種優勢傳承到與年輕消費者打交道的過程當中。

　　“要能影響年輕人的生活方式。”張慶說。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）