在反思凡客激烈調整的原因以及陣痛時，陳年直言不諱地說：“是我太虛榮了，太過于追求規模和增長率了。”

　　與此同時，對于雷軍是否真的將加入凡客、陳年自己是否被股東要求辭任CEO等諸多問題，陳年也一一進行了解答。而他對凡客彎路的矯正化思索也頗為值得關注。

　　以下為陳年接受采訪的要點：

　　1，不會辭任CEO,離開凡客。

　　“當然，股東們會對我有壓力，對凡客的發展有目標，但凡客的改變是主動的，不是被動的，否則，你今天來就不會看到我了。當然，現在有這么多指責指向我，如果我不做(CEO)了，反而是很輕松的，但我不會那樣做的。”陳年表示。

　　2，變革和陣痛的核心，是陳年發現凡客的模式做不下去了。

　　“我和很多的合作伙伴，特別是做傳統品牌的伙伴聊了下，發現很悲觀，干了十幾年的品牌商最后都在一家家的關店，或者去炒房地產去了。什么原因呢?庫存壓力太大了。比如，一個企業有50億的規模時，必須有20%的庫存，一個企業的凈利才多少?如果20%的賣不出去，那誰都很難承受的起。所以，那時我開始思索變革。”陳年稱。

　　3，和雷軍的60小時：從完全不認同開始。

　　“在小米3發布之前，雷軍有很多的心得，然后他又有凡客情結，跟我關系有很好，當時我們就交流了。但沒想到會后來陸續會交流60小時的時間，因為一開始的時候，我覺得雷軍就是在胡扯。雷軍一開始說，去KPI,去毛利率，去組織化，我想，怎么可能呢?但后來我接受了，這對我的刺激非常大，影響了凡客的改變。”陳年說。

　　4，雷軍將出任凡客董事長?沒影兒呢。

　　陳年并沒有確認雷軍將出任凡客的董事長，只是說，雷軍對凡客感情比較深，和陳年本人的關系不錯。不過，從陳年話語暗示來看，雷軍出任凡客董事長，這還是沒影兒的事呢。

　　5，我們太虛榮了。

　　“我們自己團隊，包括我自己太虛榮了。我們已經不是從品牌，或者最基礎的產品來理解凡客了。因為凡客有一段時間成長地太快了(2011年Q1增長400%)，我們還擺脫不了當時的那個影響，希望保持快速增長。”陳年稱。

　　6，對規模和增長率的追求被驗證是錯誤的。

　　“當你把銷售額、增長率當作目標的時候，意味著你只可能倒逼產品。比如，這個屋子有這么大，我們就在計算應該擺多少衣服，而不是討論衣服本身了，而是在討論這個屋子有多大。這個思路是錯誤地，今天看來幼稚，但是有一陣子我們確實就是這么干的。”陳年表示。

　　7，縮減SKU，重歸基本款。

　　“在追求規模和增長率導向之下，我們以前給各個部門細化的KPI,為完成KPI,出先了非常多的SKU。我后來發現這個問題非常嚴重了，比如，我在凡客上買白襯衫，居然有8種白襯衫，而且8個白色還不一樣，有什么用呢?連我們07年凡客成立時的基本款、賣的最好的白襯衫都找不到了。問題很大。所以我著手，整合了營銷、設計組、產品技術中心， 進行統一，回到歷史的基本款和基本色。比如，要求凡客的衣服顏色不能超過30種，精簡SKU。"陳年稱。

　　8，劇烈地轉變，裁員20%。

　　“本來我們是打算10月底才搬家的，因為雍貴中心的辦公樓租約明年5月才到期，但為什么我們要求立刻搬家呢?這是因為凡客團隊達成共識，我們立刻改變的決心，而且希望整個公司立刻就能變。搬家后，我們進行優化，因為縮減了很多細分的SKU,統一了很多部門，所以人員也進行了優化，裁員20%左右。”陳年表示。

　　9，我要消滅庫存。

　　“向小米和雷軍學習，我要沒有庫存。現在想起來，我們最好的時候是07到10年，為什么活得好呢?因為永遠是沒貨賣(斷貨)。我們在前四年根本沒想過有庫存的問題，2011年當頭一棒把我們打暈了，我們這兩年其實都在消化當時那當頭一棒。小米給了我們最重要的啟發。比如前兩天凡客買羽絨服，只賣2萬件，半天就賣光了，這就會沒有庫存。以后要參照這種思路。凡客之前的庫房太多了，現在很多庫房我們都退租了。”陳年稱。

　　10，每天開會到凌晨，體驗產品。

　　在采訪結束的時候，已經差不多是晚上9:30了，但后面卻依然還有一個產品部門的會議在等著陳年，他說，這個會議估計要四五個小時的時間，開到凌晨，而這種情況每天都在發生。

　　陳年現在每天還在體驗產品，比如今天穿凡客的鞋，明天穿其他品牌的鞋，找出差距。

　　11，融資很快要完成了。

　　“我們的融資很快就要完成了。到時候大家就知道了。”陳年說。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）