【中國鞋網-行業新聞】“海外并購案的成功率僅有20%左右�！痹诓痪们罢匍_的中國國際投資洽談會上，面對熱情高漲的投資人，專家卻亮出了一個讓人警醒的事實。并購之于品牌，是戰略之舉，同時也是一場高投入的冒險。在市場低迷，突圍受困之際，為了加速品牌擴張，布局市場，并購重組潮開始在鞋服行業暗流涌動。

　　隨著收購肯納、拿下菲樂、九牧王攜手VIGANO……一系列海外并購在近幾年相繼上演。與此同時，國內市場也不甘寂寞，不斷上演大宗并購重組案，并購金額屢創新高——2013年3月，安踏斥資2.54億收購同在晉江的寰球鞋服，成為泉州企業間的最大并購案;2013年6月服飾以19.8億元至22.6億元收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%股權，成就中國服裝行業迄今為止最大的一起并購案。

　　跨國并購 “不像買房子那么簡單”

　　從大環境來看，由于歐洲市場低迷給中國企業并購創造了相對更好的環境。2012年，中國企業境外投資金額達到800多億美元;2013年，據預測，中國企業境外投資金額有望超過1000億元。

　　福建集團有限公司董事長趙建河認為，現在是企業并購的一個較好的時期�！捌髽I收購一些牌子，不應局限于國內品牌，對國外品牌也可以考慮�！彼�說，中國企業以前在一些國家進行并購會遭到抵制。“如果條件成熟的話，我們也考慮與國外品牌合作，幫助他們拓展國內市場，我們則借助其營銷網絡到國外參與競爭�！�

　　有專家指出，與其單純收購一個洋品牌來拼殺原本已經白熱化的國內市場，倒不如通過收購渠道進入全球市場。

　　在這方面，雅戈爾和中國動向可謂典范。

　　出資1.2億美元收購美國新馬公司100%股權后，雅戈爾獲得了分布在、菲律賓和中國廣東、吉林等地的14家生產基地，包括POLO、CalvinKlein在內的二十多個品牌的ODM加工業務，以及一個具有數十年國際品牌管理和設計經驗的優秀團隊，一個通達包括美國數百家百貨公司銷售網點在內的銷售渠道，一個保證這些貨品順暢流入這個百貨公司的強大的各級物流系統。中國動向收購日本Phenix的91%股權后，也囊括了Phenix旗下的全球滑雪及戶外運動Phenix，滑雪板運動服裝品牌X-NIX，休閑品牌Inhabitant，不過最符合中國動向胃口的是，它擁有了Kappa在日本市場的品牌所有權和永久經營權。

　　借船出海，很多品牌是從全球戰略出發，利用境外品牌的影響力和渠道優勢把控海外市場，另一方面擴展高端市場份額，這一石二鳥之舉讓許多成熟品牌心動不已。

　　安踏董事局主席兼CEO丁世忠表示："此前，我們收購了意大利的品牌，在高端市場要有我們的份，未來泉州品牌還要繼續與國際大牌對接合作，聯手發展。"

　　總裁丁水波在接受采訪時亦透露了收購國外品牌的計劃，收購的目標品牌可能來自歐洲。業界猜測，特步未來收購的歐洲品牌可能是、或其他一些知名的戶外品牌。

　　已當了多年國內"褲王"的九牧王，也開始把合作眼光瞄準歐洲。九牧王董事長林聰穎在一次活動上表示，企業正在洽購意大利和德國的高端服裝品牌;而格林集團已與德國、西班牙等國的知名童裝品牌醞釀國際品牌嫁接。

　　“并購并不像買房子那么簡單”，一位溫州鞋商如此笑談對并購的看法。現在，動輒上千萬甚至元的收購金額讓國內的鞋服企業不得不細細考量，謀定而后動。首先，思考自身是否有能力收購。國際鞋服品牌發展得較早，一些品牌已在國際上形成一定的影響力，相對收購價格也較高，而且，收購品牌并不僅僅只是把它買過來那么簡單，后期的資金投入也是相當的可觀，“外來品牌”給企業帶來的效益并不能立馬兌現，或許周期還相對較長，因此，在收購之前，企業應該好好算一筆帳，是否收購，能有多少資金用于收購國際品牌。其次，收購哪個品牌，并不是所有的品牌都適合你的企業，鞋企不能為收購而收購，陷入盲目的跟風收購潮中。

　　鞋企收購國際品牌，尋求擴張，只有在對自身的企業文化、產品定位、管理能力、經營戰略進行正確評估的基礎上，量力而行、三思而行、有備而行，才能在紛紛擾擾的品牌搶購風潮中保持清醒的頭腦，也才能取得成功。

　　面對僅兩成的成功率 拿什么成就你?

　　“中國企業的海外并購成功率僅有20%”，這一數據令人警醒，也從另一個側面告訴企業，海外并購牽一發而動全身，必須萬分謹慎并全盤謀劃。因為品牌收購不是單純的資本運作，一個企業的收購能力不僅要看支付的收購成本，更要考量后期品牌運作能力，處理不好反而會削弱企業在競爭中原有的優勢。曾穩占第一，但在以天價收購了美國品牌銳步后，卻因消化不良，給競爭對手可乘之機，趁機將產品線擴展到了更多運動領域。

　　海外并購的成功率為何如此之低?皆因其風險來自于多方面的因素：語言、文化、法律界定、經營理念的差異;企業掌握跨國交易及經營的能力不足;投資目標國的政治風險;經濟狀況和經濟制度差異增加管理和運營成本;融資和財務風險;匯率風險;并購之后的整合能力。任何一個因素都足以使得整個并購失敗，盈科律師事務所的國際合作委員會主任楊琳就曾講述了一個并購失敗的案例，并購企業因為不了解當地的一個環保方面的法律(關于野生動物保護的法規)而損失慘重，并最終使得整個并購案失敗。

　　并購重組，看上去很美，但是很多企業家都領略到了試水后的寒冷和刺骨。

　　“收購境外品牌的目的是什么?花巨資收購來的品牌如何創造更大價值?”對于這兩個問題在并購之前必須理清思路。然而，最核心的甚至不是目的，很多企業家在并購之后才發現這艘航船不由自己控制地駛向了自己未曾預期的方向。原本在市場上很有影響力、市場占有率很高的品牌，在并購后卻逐漸失去影響力，甚至淡出市場。究竟是哪里出了問題?

　　失去品牌DNA等于失去未來

　　曾經參與許多重大的企業并購的李爾公司亞太區總裁Jay Kunkel認為，中國企業在決定收購一個品牌的時候，一定要明確收購品牌的定位、品牌的DNA，即品牌的基因，如何能夠在經營中，延續并保留品牌的基因，往往是并購能否成功的關鍵。

　　他還以大眾公司為例，大眾公司現在已經有了十個并購后的品牌，從斯柯達到賓利，很多不同類型的車，檔次的車，都有一個完整的車型的體系。而且因為大眾在戰略和策略上都非常清晰，在工程、產品、技術上都非常地關注，而且非常清楚品牌的DNA，品牌的基因是什么，所以這些并購都取得了成功。

　　七大法寶助力提升并購成功率

　　在中國國際投資洽談會上，專家對于海外并購提出了幾點建議：一是要對并購對象開展凈值調查，需要盡可能了解到并購對象到底是什么樣的，事實上，開展凈值調查是非常非常艱難的，但是如何能夠做一個很好的凈值調查的話，跨境并購的成功率將極大增加;二是要充分利用雙邊和多邊投資協定;三是要著力于并購之后的管理和整合;四是雙方簽署的并購協議應全面細致，須明確雙方權利義務和履行責任，避免因措辭不準確在產生爭議時難以確定責任;五是要利用合理交易架構降低納稅風險;六是要謹慎選擇管轄法律和爭議解決辦法;七是應盡早聘請專業服務機構。

　　關于并購之后的管理和整合，一些企業因為信任自己的團隊，在海外并購之后實行大換血，但是卻因缺乏對并購企業的掌控能力而丟失原有市場，甚至使得并購品牌的影響力漸失，這樣的案例比比皆是。

　　境內并購 找到與自己相吻合的“齒輪”

　　相對于跨國并購，并購國內的品牌受到外部因素影響的幅度更小，可控性也相對更高一些。尤其對于資本化運作的上市公司，往往將并購作為多元化戰略布局的一個重要策略。

　　攪動國內鞋業的兼并重組大局，是當之無愧的并購大鱷。自上市之初，百麗即展開了一系列收購——8月，百麗斥資3.8億元收購Fila;10月，百麗6億元收購;11月14日，百麗以16億元收購，包括森達旗下自有品牌及代理的其它品牌;11月20日，百麗國際控股又以5.63億元人民幣收購江蘇森達旗下的一家男女鞋品原設備制造商——上海永旭鞋業有限公司。在鞋服行業評論員馬崗看來，這也是百麗國際的經營策略，通過收購，在零售資源以及人才資源上可以得到整合，從而達到規模化。

　　2013年，面對鞋業相對低迷的市場態勢，8月，百麗國際再次拋下一個重磅炸彈，斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司約31.96%股權，正式向女裝市場挺進;僅一周之后，8月12日,百麗國際控股有限公司正式對外宣布已與意大利藍諾簽訂收購協議，后者同樣覆蓋著百麗覬覦的高端時尚服飾市場;9月8日晚間，百麗國際(01880，HK)發布公告宣布，旗下兩家附屬公司昨日(9月9日)與若干獨立第三方訂立股份收購協議，以不超過7億元人民幣的代價，收購龍浩天地股份的全部已發行股本。據悉，龍浩天地是一家專業從事國際知名鞋類產品、皮包及箱包的連鎖經營企業，業務涉及品牌營運、產品設計、技術研發、批發、零售等，旗下經營有timberland、SKAP、Dragonsea等知名度較高的品牌。因此，此舉被業界普遍看作是百麗將目前鞋類產品線高端化的明顯例證。

　　“提高自有品牌的數量與利潤率無疑是公司近期收購的背后動力，從高端鞋類、皮具到進入女裝，上市公司百麗正在業界低潮期希望以相對較低的估值達成盡可能多的收購項目�！币晃恍瑯I評論人士如此看待這一連串的并購行動。

　　強化自產能力，完善供應鏈結構也是很多品牌的發力因素。安踏斥資2.54億收購同在晉江的寰球鞋服，據稱就是處于對自產能力強化的考慮。泉州寰球成立于1988年，目前擁有全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州東袆達輕工發展有限公司(已被安踏體育100%控股)和泉州鴻展模具制造有限公司等三家配套企業，是一家集團型運動休閑鞋生產企業。有關資料顯示，作為出口型企業，泉州寰球2005年獲得了中國名牌產品、國家出口免驗等稱號，2007年獲得國家工商總局認定的中國馳名商標，產品暢銷世界30多個國家、地區和全國各地。對于這些無形資產，包括專利及商標，收購中被估值67.1萬元。安踏體育對自產能力的強化，并非一時心血來潮，此番收購泉州寰球，再加上在晉江等地的自建工廠，“我們自產的比例將來會保持一個穩定的結構，穩定的結構主要是供應鏈對泉州市場的響應，包括供應鏈的靈活性，都會有幫助�！卑蔡んw育副總裁張濤在接受記者采訪時表示。

　　互補性也是品牌并購的一大促進力。在兼并重組的道路上，業內人士多次提出應注重與原品牌的互補�！皣鴥绕髽I細分品牌定位時，要找一些具有互補性的品牌做補充，為市場拓展留下足夠的發展空間。” 相關負責人也表示，361度在選收購品牌方面，將著重考慮能否與361度的市場定位形成互補。

　　“企業在選擇收購對象時，一方面應注重品牌的互補，另一方面應側重于那些品牌形象、市場影響力良好，但因經營不善而虧損的品牌，以便于將新鮮的管理血液注入品牌激活潛在市場�！比A僑大學營銷管理研究中心主任蘇朝暉教授表示，在兼并重組過程中，只有找到與自己相吻合的"齒輪"，企業才能"轉"得更快，謀得更大的經濟效益。

　　誠然，在持續低迷的市場態勢之下，通過并購的方式來攪動市場大局，成為鞋服企業實現擴張和應對競爭環境變化的重要方式，是鞋業走向強產業的方式，并且在發展中凸顯資本的力量，越來越多的鞋服企業并已開始積蓄力量投身于此。然而，是鴉片還是解藥?最終的勝利者需要謀劃全局的智慧，天時、地利、人和的順達，以及終端市場的成就。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：  迷彩鞋）