面對ZARA、H&M等一批快時尚品牌日趨激烈的競爭、更具價格優勢的互聯網休閑品牌市場分流等綜合因素，以森馬、美邦為代表的國內休閑服企業正在遭遇發展瓶頸，加速尋求轉型，開拓新的增長點。

　　難敵快時尚沖擊，休閑服主業遇瓶頸

　　事實上，在主營業務大眾休閑服之外，以代理模式布局中高端休閑服市場，既是森馬當前“布局中高端服飾市場、實行多品牌運營”大戰略的重要一步，更是競爭壓力之下的一種轉型應對。

　　創立于1996年的森馬服飾，以青春大眾休閑服飾起家并發展壯大。其產品主要消費群為十幾歲的年輕人和在校大學生。美邦的情況也類似。

　　2010年之前受益于一二線城市蓬勃增長的購買力，加之相對物美價廉的量販模式以及快速開店對市場的搶占，它們的業績一直處于高增長狀態。

　　2009年森馬營收42.5億元，凈利潤6.87億元。2010年森馬營收62.87億元，同比增長47.93%;凈利潤10億元，同比增長45.56%。

　　2010年美邦服飾營收75億元，同比增長44%;凈利潤75785.23萬元，同比增長25%。

　　但2010年之后，ZARA、H&M等一批國際快時尚品牌在中國市場布局漸強，以森馬、美邦為代表的國內休閑服飾品牌整體市場競爭壓力驟增。

　　更讓品牌措手不及的是，終端物業租金急速增長，人工成本加大，電子商務、購物中心等新興零售渠道分化原有渠道格局，品牌自身店鋪運營能力參差不齊，終端消費市場疲軟等系列問題開始集中影響。而且，市場消費升級、消費細分特征也愈加顯現，服裝行業整體出現增速放緩、庫存增加、效益下降的局面。在這場大考驗中，大眾休閑服飾品牌與運動一樣，都首當其沖地受到影響。

　　2011年，美邦服飾營收99.45億元，同比增長33%;凈利潤12.06億元，同比增長 59%。盡管這些業績看上去仍比較靚麗，但其實隱憂此時已顯現。2011年一季度，其存貨金額高達31.6億元，經歷一年的“去庫存”后，2011年末存貨余額仍高達25.6億元，占總資產的比重為29%。

　　二季度時其存貨周轉天數一度高達243天，年底時才降到167天。

　　森馬201 1年總營收77.6 億元，同比增長23.44%;凈利潤12.23億元，同比增長 22.26%。

　　其中休閑服飾55.865億元，同比增長19.44%。

　　但這一年，其存貨達10.96 億元，同比增長5.99%，占總資產的比例為12.05%。

　　最糟糕的情況在2012年出現。

　　一改前些年營收和凈利潤的增長態勢，森馬、美邦在這一年經營壓力驟增，庫存高企，均陷入營收和凈利潤雙下滑“泥潭”。2012年森馬營收70.63億元，同比下降-8.98%;凈利潤7.608億元，同比大幅下降-37.81%。其中休閑服飾營收48.8億元，同比下降-12.64%，降幅大于整體業績下滑幅度。2012年，森馬存貨最高時達15 億元左右。

　　作為應對，森馬開始大力去庫存、大規模關閉低效店鋪，并在產品系列設計、供應鏈運營等方面著手創新。2011年森馬服飾門店凈增1400余家;而到了2012年，其門店凈增500余家達到7728家，擴張速度不到10%，新店擴張明顯放緩、關閉低效店都直接導致凈增加店鋪數的驟減。系列措施下，2013年上半年，森馬服飾的收入和凈利潤開始緩慢恢復個位數增長，其休閑服營收180266.46萬元，同比增長2.55%。

　　美邦服飾2 01 2 年營收95 . 1 億元，同比下降- 4%;凈利潤8 .496 億元，同比下滑高達-30%。這年末，其存貨規模仍有20億元。

　　2013年前三季度，美邦服飾營收57.63億元，同比下降-19.9%;凈利潤3.83億元，同比降幅繼續加大至-49.12%。

　　整體來看，產品設計能力和寬容度及供應鏈整合管理能力均有待提升，庫存高企，終端店鋪整體運營效率有待提高，ZARA等品牌強勁的競爭壓力等系列挑戰仍然存在。可以這么說，森馬、美邦的休閑服主業在未來一段時期內都將持續承壓，它們必須有所突破。

　　森馬：廣泛布局多品牌，進軍中高端

　　在持續多年蓬勃增長的童裝業務之外，森馬在2013年集中出擊，選擇了以代理、合資等多種模式向中高端市場延伸，并加速布局多品牌。

　　在此思路指引下，2013年森馬頻頻出手：代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda 和Minibanda，進入更為細分的中高端童裝市場領域;與韓國領軍女裝企業視錟時裝合資運營韓國中高端女裝品牌it MICHAA，探索經營中高端女裝。年末，又宣布代理Marc OPolo。

　　Marc OPolo 創立于 1967 年，總部位于德國南部斯特凡斯基興，是歐洲高端休閑服飾品牌。2012 年，Marc OPolo 在全球擁有銷售點近 2600 家，遍布30 多個國家，銷售收入超過 4 億歐元。Marc OPolo 定位于打造現代休閑生活方式品牌，其產品包含休閑服、鞋類、沙灘裝、眼鏡、首飾、童裝、襪子、內衣、家居等。

　　Marc OPolo以創意及高端品質產品體現都市人優雅、休閑的生活方式，目標消費群為追逐時尚、重視品質的消費者。

　　依據協議，Marc O Polo 選擇森馬服飾作為中國(不包括香港、澳門和臺灣地區)總代理，經營 Marc O Polo 品牌休閑服飾產品，授權森馬服飾在區域內獨家使用 Marc O Polo 知識產權和商標，引入 Marc OPolo 特許經營體系。

　　協議還對開店進展及市場增長率做了約定：第1年開設2 家 Marc OPolo 特許經營店，第 2年開設10家特許店，到第5年開店數量為43 家。其中，第3年底前開設的所有特許店均應為公司直營店。雙方還就出售給森馬服飾的 Marc OPolo休閑類產品系列年最低采購額達成一致意見。

　　前5個合同年度內最低采購額分別為：第一年320萬元，第二年1600萬元，第三年4000萬元，第四年8000萬元，第五年為1.36億元。雙方首次合作時間15年。

　　戰略層面之外，森馬也在具體運營環節嘗試改變。2012年它引入日本設計師，新推都市、淑女系列產品，拓展產品線寬度。2013年它繼續改革提升產品風格線，提高產品時尚度。同時實行期貨與現貨相結合的訂貨制，打造快速反應的快時尚產品線。供應鏈方面，2012年在森馬上海倉、森馬溫州倉及巴拉巴拉溫州倉三大倉儲物流基地的基礎上，開始建設天津倉儲物流基地，以加強北方市場倉儲與配送能力，提高北方市場供應鏈反應速度，2013年該基地加速建設。森馬的最終目標，是將公司發展為國內領先的多品牌服飾集團。

　　美邦：實體店導入文化，收回幫購網

　　相比森馬，雖然目前來看美邦的狀況更糟，但事實上，它在各方面的探索更早。

　　美邦很早就感受到來自快時尚品牌的巨大壓力，且迅速行動了起來。2008年美邦斥重金打造都市快時尚定位、相比美邦大眾休閑服主品牌更加高端、更加時尚的ME&CITY(MC)，以尋找ZARA的感覺，拓展新消費群。

　　此后幾年，在各大主要城市，MC快速開出面積達上千、甚至2000多平方米的獨立旗艦店。美邦年報披露，2010年MC含稅銷售額達到6.9億元，2011年增加至9.9億元，同比增長44%。盡管銷售增長，卻一直處于虧損狀態。而“大干快上”的做法也使MC的推進過于“激進”，加上本就不是特別清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。

　　2012年開始，位于上海淮海路、南京夫子廟等全國重要商業地段的MC店鋪開始陸續關閉，MC陷入調整期。這年的年報中，美邦甚至回避披露MC的經營狀況。今年1月，具有標志性意義的北京王府井商業街上的MC店鋪也關閉。截至目前，MC仍未擺脫虧損命運。在快時尚品牌的節節緊逼下，MC學習不力，定位不準，處境尷尬，仍在迷失，所以目前仍在持續調整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市時尚系列的新品牌TAGLINE。眼見競爭對手森馬在巴拉巴拉童裝業務上占盡先機，多年持續高增長，2011年美邦也推出了獨立的童裝品牌MooMoo。

　　除了多品牌探索，從2012年下半年開始，美邦開始力圖從組織架構、產品研發、供應鏈以及店鋪形象四個方面重塑公司及品牌形象。

　　美邦2013年對店鋪風格做了較大調整，著重在店鋪中導入文化內涵(如加入當地傳統文化，和藝術跨界合作等)和導入服務、體驗功能，推出“一店一故事、一城一文化”的設計概念，如在廈門旗艦店推出“閩南風情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車站”概念，在廣州北京路旗艦店推出“花城”

　　概念。同時以科技手段獲取客戶信息，并在互動過程中提升產品競爭力。

　　在美邦董事長周成建看來，美邦在過去18年雖然也曾做過店鋪形象升級，但僅僅是在技術層面的升級，而非文化升級。在眾多品牌熱衷于統一店鋪形象與風格時，美邦開始嘗試注重體現店鋪所在地的文化，以期與當地消費者產生更緊密的情感聯系。

　　美邦2013年還組建新管理團隊，引進林海舟、歸梅萍、閔捷等更具國際化視野的高端人才，將公司組織架構由垂直的品牌事業部式向水平化職能管理轉變。林海舟曾擔任寶潔大中華區產品供應部副總監，有著18年外企經驗，他主抓MB和MC的供應鏈整合管理;歸梅萍是原拜耳高管，如今在美邦擔任人力資源總監;原電商負責人閔捷(曾任美邦電商負責人、太平鳥電商負責人)也重新回歸，負責電商業務。

　　還有一個大的動作，便是在2013年10月宣布收回邦購網電子商務平臺，全面融合實體店鋪及互聯網業務運營。美邦曾于2010年12月大張旗鼓進軍線上推出“邦購網”，但后由于經營不力將其剝離，在體外培育兩年多后，又將它收回到上市公司體內。

　　美邦稱，隨著互聯網化的深度發展，為了更好地以互聯網視角推動創新轉型，擬全面融合實體店鋪及互聯網業務運營。邦購網經過前期的探索和培育，經營運作日漸穩定，并形成了一定規模的消費群體。對邦購網的整合能較好地契合美邦服飾全面融合實體店鋪及互聯網業務運營的戰略。收回邦購網后，美邦開始嘗試在部分旗艦店推出電子商務互動體驗樓層，以實體店鋪提供的傳統式生活場景與年輕時尚人群互聯網化、移動化結合。

　　周成建表示，今后美邦要做“互聯網裁縫”，但互聯網不等于電子商務，互聯網顛覆了信息不對稱的傳統商業模式。傳統商業模式的未來，不是電子商務化，而是商務電子化。美邦要踐行的即是商務電子化的O2O商業模式。他還指出，美邦做互聯網裁縫需要做好后臺的互聯網化，并利用大數據、云計算平臺，精準高效地為目標消費者提供更貼心的體驗服務。線下門店則可以為目標消費者創造生活情景式購物體驗，同時為邦購網創造互通互動互聯的體驗消費，成為商務電子化的引流載體。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）