【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】近十年來，中國服裝行業(yè)的并購案數(shù)量雖然不多，但也一直沒有停止過。早些年，Kappa收購日本滑雪品牌PHENIX，并購都是成功的案例。2013年服裝行業(yè)最受關(guān)注的并購案是服飾收購GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年1月2日，森馬服飾在其官網(wǎng)低調(diào)宣布放棄收購GXG，讓業(yè)界眾說紛紜;而早前鞋業(yè)收購海普制鞋的D:FUSE品牌，也出現(xiàn)了中層團(tuán)隊(duì)大規(guī)模流失，銷售業(yè)績下滑的“消化不良癥”。這些案例都為中國本土服飾企業(yè)并購蒙上了一層陰影。

　　眾所周知，中國的服裝市場，是被一個(gè)個(gè)品牌分割充分的品牌競爭市場。

　　并購品牌，應(yīng)該是服裝企業(yè)不斷擴(kuò)張市場的一個(gè)必然選擇。但是，并購并非簡單的收購，而是一種合并，如果合并不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，一定是1+1小于2的結(jié)果，甚至反而會削弱各自品牌的價(jià)值。

　　本土服裝企業(yè)并購初露端倪

　　2013年6月19日，森馬服飾在上海大飯店專門召開了媒體及投資者交流會，高調(diào)宣布收購GXG。當(dāng)時(shí)兩家企業(yè)的高層悉數(shù)到場，面對幾十家媒體和投資機(jī)構(gòu)，森馬服飾的高層侃侃而談未來的計(jì)劃。

　　在外界看來，森馬服飾主要定位在中低端市場，其競爭對手主要是、以純等大眾休閑品牌。近幾年來，隨著國外快時(shí)尚品牌大舉進(jìn)軍國內(nèi)的二三線市場，本土休閑服飾品牌的市場受到嚴(yán)重?cái)D壓。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，森馬服飾2012年實(shí)現(xiàn)營收70.63億元，同比下跌8.43%。而本土中端時(shí)尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列產(chǎn)品進(jìn)入森馬服飾體系，將對森馬中端男士、童裝產(chǎn)品線進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)充。而通過收購GXG，森馬正可以增加產(chǎn)品的豐富度。

　　然而，進(jìn)入2014年，森馬服飾單方面宣布取消對GXG的并購，卻一直沒有對外宣布停止收購的原因，這讓業(yè)界眾說紛紜。“從表面看，森馬、GXG并購案能緩解森馬在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)績方面的壓力。但最關(guān)鍵的一點(diǎn)：企業(yè)文化的融合才是兩個(gè)企業(yè)合并的關(guān)鍵。如果雙方在充分接觸后，發(fā)現(xiàn)在品牌定位、文化格調(diào)、市場目標(biāo)、收購價(jià)格等方面有差異，采取中止方式應(yīng)該是一種理性行為。”安杰智揚(yáng)創(chuàng)始人、服裝營銷專家安杰這樣評價(jià)。

　　關(guān)鍵之道體育咨詢公司董事長張慶認(rèn)為，中國服裝企業(yè)在過去很長一段時(shí)間都在通過多元化經(jīng)營，尋求資本的增值，當(dāng)時(shí)的企業(yè)普遍規(guī)模不大，同質(zhì)化嚴(yán)重;而如今，在國際快時(shí)尚品牌和電商化沖擊很大的背景下，本土服裝企業(yè)的并購才初露端倪，但是面臨的更嚴(yán)峻的問題是“向左走還是向右走”。

　　向左走，就要堅(jiān)守核心定位，從原創(chuàng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)業(yè)鏈的高端切入，由本土原創(chuàng)設(shè)計(jì)主導(dǎo)，比如這兩年流行的新國貨、中式風(fēng)格的設(shè)計(jì)路線，但這種做法顯然比較難，不是每家企業(yè)都做得到的;向右走，就要尋找價(jià)值鏈整合上游供應(yīng)鏈、渠道互補(bǔ)方面的機(jī)會，以抱團(tuán)取暖的方式獲得集中度的提升，于是并購就是一個(gè)新開始。

　　“但是純粹的資本整合也解決不了服裝行業(yè)的根本問題，如果中國的不能提高品質(zhì)，降低成本，提升精細(xì)化管理，這種并購就不能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的目的。”張慶說。

　　并購容易整合難

　　在國際市場中，LVMH、歷峰、古馳集團(tuán)都是并購的高手，成功地將眾多品牌并入集團(tuán)旗下，并保持了各自品牌的健康發(fā)展。然而，在中國，企業(yè)的并購卻艱難重重，這同其他行業(yè)，尤其是其他生產(chǎn)型行業(yè)有很大的不同。

　　“在服裝行業(yè)，企業(yè)最大的資產(chǎn)不是工廠也不是店鋪，而是品牌——一個(gè)個(gè)各有特色和基因的品牌。服裝企業(yè)相較于其他行業(yè)而言，品牌原生動力受到文化因素的影響更大，產(chǎn)品原生動力則具有更大的差異性，這將耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和金錢成本。”安杰表示。

　　對于星期六鞋業(yè)收購海普制鞋D:FUSE品牌出現(xiàn)的不適應(yīng)癥，安杰覺得是一家國內(nèi)時(shí)尚品牌收購“國外”時(shí)尚品牌必經(jīng)的陣痛期。外企的管理與國內(nèi)企業(yè)管理文化存在差異，尤其在員工薪酬、激勵(lì)機(jī)制上差距更大;海普制鞋的D:FUSE品牌被定位為鞋中的ZARA，主打快時(shí)尚，D:FUSE更多的優(yōu)勢并非品質(zhì)，而是款式，星期六的品牌定位相對更偏向于大眾時(shí)尚。收購后二者在企業(yè)管理和產(chǎn)品風(fēng)格的融合過程中，出現(xiàn)不適應(yīng)在所難免。

　　“每個(gè)企業(yè)都用不同的眼光和態(tài)度看待市場，所以他們才能有不同的產(chǎn)品，面對不同的消費(fèi)者。這種眼光和態(tài)度，就是企業(yè)的文化、品牌的特色。這些不同點(diǎn)，對于合并的品牌來說，可能很難融合。因?yàn)槿诤希�就意味著品牌本身靈魂的消失。所以，并購后出現(xiàn)各種問題在所難免。就看并購雙方如何看待這種不同，這些差異。”安杰強(qiáng)調(diào)。

　　例如，D:FUSE品牌在被星期六鞋業(yè)收購后，海普制鞋內(nèi)部的人員就覺得D:FUSE越來越?jīng)]有D:FUSE的味道了：從2007年打入市場開始，D:FUSE品牌便被定位為鞋中的ZARA，主打快時(shí)尚，每季都會推出超過200個(gè)款式，每個(gè)款式的產(chǎn)量則很少，經(jīng)常出現(xiàn)斷碼的問題。并購進(jìn)入新的團(tuán)隊(duì)后，D:FUSE的款式明顯減少，大約不到每季100個(gè)，開始走大眾路線，這讓品牌流失了很多忠誠的消費(fèi)者。

　　在張慶看來，對于時(shí)尚品牌來說，未來的趨勢是“多SKU，少數(shù)量”的，因?yàn)橄�費(fèi)者希望有更多的選擇面，從時(shí)尚的角度講，越個(gè)性就越容易吸引消費(fèi)者，多一些設(shè)計(jì)款式，少一些庫存既能滿足市場需求，又能降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。但是，星期六鞋業(yè)能否認(rèn)同這樣的理念，則是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　并購需要尋找品牌的原生動力

　　近年來，在高房租、網(wǎng)購的沖擊、國際快時(shí)尚品牌大舉進(jìn)入的背景之下，本土服裝企業(yè)告別粗放式的高增長時(shí)代，進(jìn)入由職業(yè)人才及資本推動的原生動力崛起時(shí)代。眾多習(xí)慣高增長的公司(尤其是上市企業(yè))由于原生動力進(jìn)步的滯后，需要通過品牌并購實(shí)現(xiàn)增速的穩(wěn)定或完善競爭力的不足，它們的對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎(chǔ)的新秀品牌，由此也催生一個(gè)新業(yè)務(wù)形態(tài)的誕生——服裝并購。

　　然而，中國市場不少并購行為由于僅有資本推動而缺乏職業(yè)操作，失敗案例居多。安杰認(rèn)為，森馬和星期六鞋業(yè)這兩起并購案的問題分別存在于并購前和并購后。在他看來，森馬和GXG在企業(yè)并購前應(yīng)該進(jìn)行更加全面的交流、探討，而不是僅僅考慮產(chǎn)品線或經(jīng)濟(jì)收益等因素;星期六鞋業(yè)與D:FUSE的并購案則是并購后兩家企業(yè)整合不充分、資源分配欠妥，導(dǎo)致并購效果一般。因此，兩家并購企業(yè)應(yīng)該在并購前充分了解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。

　　事實(shí)上，無論資本來自行業(yè)內(nèi)還是行業(yè)外，服裝企業(yè)的個(gè)性化特征還是非常關(guān)鍵。而這個(gè)個(gè)性化，必然包含了企業(yè)發(fā)展到底“原生動力”在哪里，如何調(diào)整，才能做到1+1大于2。“這不是資本本身能解決的，他需要的是適合行業(yè)特征的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略，不僅僅是要怎么做，更是找誰做的問題。”安杰表示。

　　作為體育用品行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢專家，張慶也認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的崛起，并購絕對不會是關(guān)鍵行為，還應(yīng)該是優(yōu)勢的產(chǎn)品，即品牌的原生動力。就像優(yōu)衣庫，當(dāng)年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，優(yōu)衣庫憑借在基本款上的科技優(yōu)勢，現(xiàn)在能重新崛起為全球第三大快時(shí)尚品牌，這完全是“品牌的原生動力”起了關(guān)鍵作用。

　　M型社會需要服裝運(yùn)營新思維

　　日本著名學(xué)者大前研一以日本近20年的發(fā)展歷程為研究對象，提出一種社會發(fā)展類型的判斷，即原本人數(shù)最多的中等收入階層，除了一小部分能往上擠入少數(shù)的高收入階層外，其他大多數(shù)淪為低收入或中低收入，原本的中間階層凹陷下去，變得很小。于是，社會像個(gè)被拉開的“M”字，這就是所謂的M型社會。

　　根據(jù)大前研一的統(tǒng)計(jì)，去年日本已有八成人口，淪為中低收入階層。在關(guān)鍵之道創(chuàng)始人張慶看來，中國的整個(gè)社會結(jié)構(gòu)還沒形成橄欖型就已經(jīng)逐步呈現(xiàn)M型了，本來很弱的中間階層在往下塌陷，M型社會正離我們越來越近。

　　M型社會消費(fèi)者開始走向兩個(gè)方向，隨之消費(fèi)者市場也同樣向奢華和省錢兩個(gè)方向挪移，中間價(jià)位的商品很難有市場。在省錢模式中，消費(fèi)者盡可能地尋找低價(jià)高品質(zhì)的商品。因?yàn)閷μ幱贛型社會中的其中一個(gè)階層，即想得到高品質(zhì)的東西，但是經(jīng)濟(jì)壓力使得他們更喜歡低價(jià)的產(chǎn)品。這也就是近幾年來，快時(shí)尚品牌不論在歐美市場還是中國市場都大行其道的根本原因。無論是H&M的設(shè)計(jì)師加盟、明星代言和限量版，還是優(yōu)衣庫的基本款和高科技面料的輕薄款激發(fā)出的市場，他們的產(chǎn)品理念都符合M型社會消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

　　對于中國的服裝品牌而言，當(dāng)全行業(yè)都陷入庫存危機(jī)和發(fā)展停滯的僵局后，通過并購表面看是一種打破發(fā)展僵局的簡單辦法，但這顯然并不是一種可以從根本上解決矛盾的辦法。本土品牌與外資品牌的交鋒，目前不是輸在有多少資源，而是資源怎么用。ESPRIT、佐丹奴等好多品牌，當(dāng)年都發(fā)展到超大體量，但近些年很快就沒落了，原因正在于產(chǎn)品創(chuàng)新沒有了，品牌風(fēng)格改變了，就可能失去市場。優(yōu)衣庫當(dāng)年也是被ZARA、GAP打得快消失了，如今卻依靠科技創(chuàng)新的品牌原生動力再次崛起，成為排名第三的快時(shí)尚品牌。

　　中國的體育用品行業(yè)這幾年面臨的庫存危機(jī)尤其嚴(yán)重，剛剛發(fā)布了2013年財(cái)報(bào)，營收比2012年下滑，其他本土體育用品企業(yè)的日子也好過不到哪里去。相反，以為代表的專業(yè)體育用品品牌卻開始在二三線市場蠶食本土體育用品品牌的市場。迪卡儂代表的是真正的運(yùn)動時(shí)尚，價(jià)格便宜，專業(yè)性更強(qiáng)，可以滿足跑步、自行車、游泳、健身、登山、滑雪等各個(gè)門類的運(yùn)動所需要的入門級的產(chǎn)品。反觀中國的體育用品企業(yè)，多年一直都是掛著體育的羊頭賣休閑的狗肉，產(chǎn)品缺乏競爭力，同質(zhì)化問題非常嚴(yán)重。

　　對于這兩年服裝行業(yè)的庫存問題，各企業(yè)都在積極清理應(yīng)對，但庫存的問題，講到底還是“品牌原生動力”的問題。開發(fā)出適合市場的產(chǎn)品，在合適的時(shí)間呈現(xiàn)于終端，產(chǎn)品受到消費(fèi)者青睞……只有解決了這些屬于商業(yè)本質(zhì)的問題，才能真正解決所謂的“庫存”問題。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）