【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】11月14日，有媒體爆料，公司代理總裁金珍君“離任”;17日，李寧公告確認(rèn)此消息，李寧本人將代理行政總裁的職位，直至新總裁人選上任。

　　圍繞這起人事變更，引起了李寧轉(zhuǎn)型成效的討論，甚至有聲音認(rèn)為，變革兩年有余，虧損依舊，其已“不可拯救”。這種判斷實太過草率。如果理性分析金珍君的作為以及公司2014年上半年的運營狀況，相反，可能是李寧“回暖”的一個標(biāo)志，以下是個人的三個觀察：

　　大量媒體將此消息直接冠以金珍君“離開”、“退場”，不完全精確。首先，金本人只是卸去運營職務(wù)的代理總裁，依然留任執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席，還是李寧最高決策層中的一員，即便不再司職“前鋒”，他還在李寧的賽場上。

　　很多評論忽略了更重要的事實，即在公司盡管也領(lǐng)打工的薪水，可金珍君不是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，本職工作是TPG(德太資本)的合伙人以及中國區(qū)業(yè)務(wù)的主管。作為全球最大的股權(quán)私募基金之一，TPG的一大風(fēng)格是愛主動攬事，即會投入大量資源協(xié)助所投資企業(yè)提升管理運營。不妨說，金是2012年TPG投資時“出借”給李寧的，他頂著的也是“代理總裁”頭銜，李寧也從未停止過尋找正職的CEO。從公告看，新人選是有眉目了。

　　鑒于金珍君的身份特殊，分析的要害不在于金是否留任總裁--懂行的都清楚他總要回歸投資，而在于TPG是否會離場。2012年，TPG以7.1港元價格入股李寧(李寧當(dāng)前股價在4港元左右)，最近一次公開披露，TPG兩位創(chuàng)始合伙人David Bonderman和James G.Coulter以個人名義仍然持股17.64%，最近也沒聽說TPG有任何拋售股權(quán)的信息傳出。只要TPG的錢還在李寧的船上，沒有止損退出，即抱有李寧復(fù)蘇的信心，即便金珍君徹底離職，也說明不了什么。可能投資圈想來看得明白，李寧的股價這兩天波瀾不驚。

　　重建“微觀”，大棒加胡蘿卜

　　這宗離職引起的悲觀討論，深層次原因在李寧過去兩年的業(yè)績虧損，認(rèn)定金珍君力推的變革“勞而無功”，奇怪的是，至今所有的批評說不出金的變革錯在哪里?大多簡單將問題歸于執(zhí)行力和外來團(tuán)隊水土不服。誠然，金珍君任內(nèi)沒有實現(xiàn)期待中的“V型”反轉(zhuǎn)，但是，變革成效的評價周期太短，結(jié)論也下得過早。

　　在個人看來，金珍君變革計劃最大的特色是“務(wù)實”，他放棄了之前與國際品牌直接比拼的路線，回歸到中端市場，采取“性價比”的競爭策略，比如，李寧籃球鞋主打產(chǎn)品售價集中在300-450元的價位區(qū)間，已沒有比“晉江系”貴出太多;同時強(qiáng)調(diào)資源的聚集，不再多品牌出擊，全面回歸“李寧”主品牌，慢慢裁撤與運動無關(guān)的非核心品類，重點發(fā)展五大細(xì)分品類，明確各品類的功能訴求，要求商品賣點清晰;大規(guī)模升級IT系統(tǒng)，搭建了一個“直營+經(jīng)銷”的綜合零售平臺，采用以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式，以有效改善經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。

　　正為支持其變革計劃，金珍君大規(guī)模引入空降的高管團(tuán)隊，這確實帶來了文化的沖突。比如，有位主管銷售的中層曾在受訪時私下提及，新來高管在KPI的考核方面嚴(yán)厲很多，李寧故有文化是中國式的含蓄，正面鼓勵為主，新高管講話則很直接，甚至有點難聽，“起初罵得很多同事以為不能待了”，他慢慢才發(fā)現(xiàn)新團(tuán)隊的風(fēng)格是“對事不對人”，新氛圍固然有點緊張，但對提升公司執(zhí)行力是有幫助的。為論者所忽視的，變革期間李寧推出了高達(dá)1.37億股的股權(quán)激勵計劃(大體占已發(fā)行股本的10%)，以綁定員工長期利益，所謂“金棍”一說，并非只有大棒，沒有胡蘿卜。

　　這些變革舉措的核心作用，在于從、運營以及激勵等各方面重建了李寧內(nèi)部組織的“微觀基礎(chǔ)”，最直接的結(jié)果，是李寧的貨能更快賣出去了，根據(jù)2014年中報披露的材料，2013年4月至2014年6月的14個月內(nèi)，李寧渠道新品庫存占比由約30%增加至50%;在終端網(wǎng)絡(luò)，新品銷售流水比例達(dá)到78%，當(dāng)季產(chǎn)品售罄率均明顯回升，正價店的折扣率從2013年70%增長到2014年的81%。而李寧受挫的導(dǎo)火索，不正是滯銷導(dǎo)致庫存高企嗎?

　　個人認(rèn)為，金珍君在李寧作為一名戰(zhàn)略規(guī)劃者和業(yè)務(wù)架構(gòu)師的成就，被糟糕的財務(wù)業(yè)績所掩蓋了。

　　“刀”入庫，錢也沒走

　　事實上，很少有人直接指責(zé)金珍君的這些措施，一般論證其失敗的主要證據(jù)是李寧的財務(wù)表現(xiàn)。確實，任期內(nèi)金沒有給出過一份贏利的財報，尤其2014年中報依然報虧5.86億，變革成效遙遙無期。但2014年中報本身有“韜晦”的嫌疑，若扣除擴(kuò)張投資、呆賬撥備以及其他一次性項目的負(fù)面影響(其中撥備部分可能轉(zhuǎn)回)，上半年經(jīng)營凈利潤為虧損為1.03億元，實際生意已接近盈虧平衡。

　　李寧2014年上半年的收入是31.37億，毛利是14億元，很多人不清楚其花費的細(xì)項，扣除產(chǎn)品成本，中報披露的最大前三項支出分別是：廣告及市場推廣開支6.07億、員工成本開支4.32億、土地及樓宇之經(jīng)營租約租金3.58億，要注意，其中多數(shù)為固定開支，這意味一旦規(guī)模快速成長，李寧的財務(wù)狀況能迅速改善。

　　那么，李寧的業(yè)務(wù)規(guī)模有可能快速擴(kuò)張嗎?籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練、運動生活是其聚焦的核心品類，中報材料披露，2014年上半年，五大品類新品銷售年錄得3%-131%的同比增長率(其中，籃球新品增長率達(dá)到48%)，推動整體營收重拾增長，只要這種趨勢不中斷，李寧盈利是可預(yù)期的。

　　但是，金珍君變革同樣有遺憾，在個人看來，這種遺憾不是業(yè)績滯緩、人員流失或是經(jīng)銷商的沖突--變革哪有零成本或者不得罪人的，而是太過中規(guī)中矩。

　　金珍君管理風(fēng)格是偏理性的，他在接受本人專訪時的表述就是典型的咨詢顧問語言，條分縷析，邏輯縝密，但鮮少表現(xiàn)力強(qiáng)的演繹。過去兩年，李寧缺了喬布斯1997年回歸困厄的蘋果時“Think Different”的那種神來之筆，也鮮有爆款產(chǎn)品的點睛一筆，在“90后李寧”運動受挫、常年虧損負(fù)面新聞纏繞的背景下，精神氣質(zhì)的塑造對于李寧提升在新世代人群的地位至關(guān)重要。作為一名外部投資人，金珍君本人注定是過渡性的角色，作用是階段性的，他在業(yè)務(wù)企穩(wěn)的時點轉(zhuǎn)入幕后，或許不失為一件好事。據(jù)說，新來的CEO來自西班牙，這倒讓人對新的品牌氣質(zhì)有了些想象。

　　晉江商業(yè)教父、恒安集團(tuán)CEO許連捷評述外部咨詢公司曾有這樣一段話，“咨詢?nèi)藛T進(jìn)來，他們是刀，我們是操刀者，真正推動還是自己。”金珍君就承擔(dān)著“刀”的角色，推進(jìn)了許多內(nèi)部人無法或者不方便啟動的改革，他只是離任行政總裁，封“刀”入庫，錢也沒帶走，從引入TPG、力挺變革到拍板CBA贊助，真正的操刀人不正是李寧本人嗎?

　　其實，外界不必從人事變動中去揣測一家公司的走向，只需去體驗下產(chǎn)品，玩味下其所表達(dá)的精神氣質(zhì)，就能大體了解其狀況和品味。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：）