如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌管優衣庫的柳井正從2009 年晉升為日本首富，之后連續4 年，除了2011 ，柳井正都保持了日本第一富豪之位。

　　30 年前，柳井正在日本廣島設了第一家優衣庫門店，4 年后在香港設立分公司時，因注冊商標人員誤將“UNICLO”中的“C”寫成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991 年，柳井正將原來父親創辦的公司小郡商事改名為“Fast Retailing”，即迅銷集團，并開始直營連鎖，優衣庫成為主打品牌。

　　2000 年，優衣庫憑借一款冬季熱賣的搖粒絨衫成為日本最大服裝零售商并開始全球擴張。佐藤可士和奇特的“罐裝T 恤”陳列設計使得“UT”具有了時尚風，而其張揚的旗艦店設計風格也讓優衣庫開始被認可為一個休閑時尚品牌。

　　截止2014 年8 月，優衣庫已經在全球14 個國家開設了1500 家門店。在這30 年的時間里，優衣庫創造了怎樣的時尚流行文化，抓住了哪些機會，到底又憑什么把柳井正推上首富位置?

　　一個優衣庫可以有多大?全球第四大快品牌

　　2012 年，優衣庫就成為了全球第四大快時尚品牌，位居西班牙快時尚品牌ZARA，瑞典快時尚品牌H&M 和美國快時尚品牌GAP 之后。

　　將柳井正推上日本首富位置2009 年，《福布斯》雜志公布柳井正為日本首富，在隨后的2010 年、2012 年、2013 年他又三度奪得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團CEO 孫正義因手握約阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成為日本首富。

　　14 個國家1464 家門店根據迅銷集團公布的截至2014 年8 月的財報，優衣庫現在全球的門店數達到1464 家，其中日本占比超過一半，中國是日本最大的海外市場，在優衣庫633 家海外店鋪中，占比超過59%。

　　30 年的時間都做了什么?

　　其實優衣庫最初主要是賣國外，比如耐克、阿迪達斯等，之后柳井正受到美國休閑品牌GAP 商業模式的啟發，開始嘗試倉儲式自助購物方式，并設計銷售自己的成衣產品，而且將“以市場最低價格持續提供高品質的商品”為目標。

　　1999 年，優衣庫獲得了成立以來最大的一次飛躍，得益于其明星產品“搖粒絨”fleece。到2000 年，優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近1/3 的日本人，優衣庫也因次成為日本最大的服裝零售商。這款搖粒絨產品同樣幫助優衣庫打入了日本以外的海外市場。優衣庫的全球擴張就始于這一年。

　　2005 年，柳井正聘任設計師佐藤可士和為創意總監，佐藤將原來“UNIQLO”的暗紅色logo 改為純紅色，并為優衣庫在紐約設計了全球第一家旗艦店，確定了優衣庫店鋪氣勢逼人的“整墻陳列”風格，也開啟了優衣庫之后的“旗艦店”運營模式。

　　這一年底，一直在中國市場處于虧損的優衣庫迎來了轉折點。職業經理人潘寧開始擔任優衣庫中國主管，他的“中產階級”品牌定位策略讓中國成為優衣庫迄今為止最成功的海外市場。現在優衣庫中國店鋪數已經超過了H&M。

　　2007 年，日本原宿開出UT 旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤”設計讓這個T 恤系列擺脫了原來的“大賣場”形象，開始變得時尚起來，之后優衣庫也圍繞UT 做了不少文章。

　　2014 年，UT 被長尾智明(NIGO)重新定位為“新世代T 恤”，推出約30 個主題，1200 多種顏色和圖案，掀起UT 風潮。

　　當然，它說它是個技術公司

　　優衣庫可能是和技術走的最近的服裝公司，相比“時尚公司”，柳井正更愿意把優衣庫定位為是一家“技術公司”。因為將技術運用到日常服飾上，在柳井正看來，可以實現差異化和高附加值。

　　1998 年搖粒絨上市。這種面料早先為國外廠商壟斷，進口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900 日元一件。優衣庫經過和面料供應商日本東麗公司的合作研發，降低了成本，以2900 日元進行銷售。

　　1998 年原定600 萬件的銷售計劃，結果銷售了850萬件。憑借這樣的巨大成功，1999 年時優衣庫制定了1200 萬件的銷售計劃，同一款式開發出15 種顏色，同時更以1900 元的超低價作為主要賣點，在當年冬天銷量達到2600 萬件，創造了日本服裝史的奇跡，優衣庫也一躍成為日本最大的服裝零售商。

　　這幾年風靡的Heattech 同樣如此，在日本，實際上很早就有一種與Heattech 類似的面料被做成了運動內衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質感也不佳。面對這一潛在市場，優衣庫的做法是與合作多年的面料供應商、日本紡織巨頭東麗(Toray)一起，克服工藝障礙，將這款專業面料運用到大眾商品中。Heattech 的研發，始于2002 年，到現在為止，仍在不斷進化。

　　優衣庫每一款具有技術含量的“爆品”，背后都有來自東麗研發團隊作為支持。在1998 年優衣庫還是一家小公司時，柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助，并達成合作。2006 年，優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議，正式組建“次世代原料開發團隊”。由優衣庫和東麗雙方的員工組成，主要研發各種新型的衣服原料。

　　從搖粒絨、輕羽絨，再到Heattech，優衣庫的“技術商業化”路徑都是把原來價格高的，某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應商的一起研發，降低成本，創造一個新的市場。

　　優衣庫的競爭力

　　優衣庫近10 年的坪效(每平方米銷售額)都基本在100 萬日元，而最高峰時的2001 年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的1/3，而現在的坪效也基本和美國輕奢品牌Kate Spade 相當。這對于平價優衣庫來說，是相當不錯的表現。

　　它具備什么樣的競爭力可以做到如此?

　　“性價比高”

　　不管是在日本、美國還是中國，如果你去問消費者對優衣庫的印象——事實上，優衣庫的確做過這樣的品牌調研，基本上是一個完全一致的答案——性價比高。性價比高往往意味著大多數人都“買得起”，質量不差，品味不low。

　　它的設計總監、也是前三宅一生首席設計師瀧澤直己曾對媒體表示，當一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費的時間少20 秒時，優衣庫就會選擇單線縫邊。優衣庫的設計是要做減法，最后只剩下需要的，比起“時尚”感，優衣庫更注重的是產品的功能需求。這解釋了優衣庫為什么賣各種基本款，同樣也是優衣庫價格那么便宜的主要原因。

　　“我們不談服裝設計，我們談店鋪設計”

　　一個有趣的地方是當優衣庫說到設計的時候，它經常是指它的店鋪設計。這在很大程度上要歸功于設計師佐藤可士和。

　　2005 年，柳井正聘任佐藤為創意總監。他為優衣庫做的第一個工作便是設計紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競爭激烈的美國市場脫穎而出。除了醒目的正紅色logo 替代原來的暗紅色，佐藤在店鋪設計上用了具有強視覺震撼力的陳列方式——在新旗艦店，同一色系的POLO 衫組合成一面彩色墻，氣勢壓人。美國媒體當時對這個旗艦店的評價是“前所未有的張揚”。

　　這之后成為了優衣庫店鋪固定的設計風格。2007 年4 月，完全體現這種設計理念的日本UT 旗艦店在原宿開張，佐藤把每件T 恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500 種T 恤整墻陳列出售。這就是他有名的“罐裝T 恤”設計。它既可以節省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，最重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT 也是從這時候開始逐漸成為一種帶有時尚元素的單品。

　　優衣庫也在2005 年之后開始實施500 平米以上的大店化策略，各種旗艦店是個突出表現。2010 年，優衣庫在上海南京東路開出了第4 個全球旗艦店。佐藤親自擔任了這個占據了三層樓空間的店面設計工作。他在櫥窗內設置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT 產品時做出的“罐裝T 恤”有著同樣新奇的創意。截止到2014 年4 月，優衣庫在全球的旗艦店已經達到13 家。

　　值得一說的是，優衣庫一開始在日本并不被認為是一個時尚品牌，而是在海外擴張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方式被認為具有時尚感，之后優衣庫又把這種設計理念反過來用到了日本店鋪上。可以說，優衣庫是從海外市場變得時尚起來的。

　　除了佐藤，優衣庫同時還擁有一支大牌到令人咋舌的設計師團隊班底：設計總監、原三宅一生設計總監瀧澤直己;創意時尚總監、Lady Gaga 的造型師Nicola Formichetti;全球調研及研發高級副總裁、原Polo Ralph Lauren 等多家公司的高級買手勝田幸宏;UT 品牌創意總監，原A Bathing Ape 創意總監長尾智明(NIGO)……

　　“反應快”

　　從T 臺到店鋪，Zara 只要30 天左右的時間，堪稱業界典范。對于不跟T 臺風的優衣庫來說，從一個idea 的產生，到最終鋪貨，最快也可以做到1 個月。優衣庫甚少向媒體透露有關供應鏈管理方面的信息，《好奇心日報》此次聯系采訪被告知涉及太多“商業秘密”。

　　根據市場研究公司Gartner 公布的2014 年供應鏈管理公司Top 25 榜單(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara 母公司Inditex 和H&M 分別位居第11 、第13。優衣庫并未進入此榜單，而單就“庫存周轉”這個單一要素來看， Inditex 和H&M 分別為90 天和100 天。優衣庫財報披露的這個數據只有83.72 天。

　　優衣庫門店的快速調整卻是業界少有的。優衣庫門店店長有很大權力，店長可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、甚至連廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。

　　一個典型的案例是，每當發現門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價格進行銷售。這也是消費者覺得“優衣庫似乎經常有降價活動，但又說不好什么時候降價”的原因。

　　除店長決策外，優衣庫的客戶中心每年還會收到約7 萬個直接來自顧客的反饋意見。總公司會根據建議，對產品不斷進行改良和開發，如增加某些型號、顏色或功能等。比如，優衣庫的Heattech 就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到目前在女裝品類中增加山茶花油、實現保濕功能。

　　優衣庫關鍵是制造了一種“基本款”文化

　　優衣庫不喜歡把自己稱為“快時尚”，更愿意接受“介于時尚和基本款中間”的這個說法。這兩個概念的微妙差異是后者相對于傳遞時尚元素，更傾向于滿足消費者的實際需求和自我搭配。

　　在《優衣庫熱銷全球的秘密》這本書中寫道，佐藤認為優衣庫并非時尚品牌，而是類似手創館(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，幫助消費者架構自己的日常生活。也就是說，優衣庫賣的是時尚元素，“我們只是提供一些對象，讓消費者自由地組合、創造，它代表的是日本文化，一種簡單卻包含快樂的力量”。佐藤解釋道。你其實可以在MUJI 等其它日本品牌發現同樣的時尚特質——簡單、樸素、但并不落于俗套。

　　你對優衣庫是不是有這樣一種感覺：單件看貌似都不怎么樣，但穿搭在一起還不錯?這其實也是優衣庫能夠快速成長為全球第四大快時尚品牌的原因。從增長率來看，優衣庫是最近幾年增長率最快的快時尚品牌。

　　今年5 月14 日優衣庫在東京澀谷舉行的2014 LifeWear 秋冬服裝發布會。為了展示自家基本款的最佳搭配效果，優衣庫為這場發布會使用了54 個真人模特。

　　其實在2010 年，優衣庫也在猶豫是否應該在時尚領域多下點功夫，而不是將精力都投入在基本款上。他們為此設計了一系列不太優衣庫的時尚服裝，并減少了基本款的進貨數量。

　　但這樣做的結果是：整整一年時間里，這些時尚款都在優衣庫的倉庫內大量堆積;為了清理庫存而進行的大規模降價，使日本國內門店9 月收益下跌了25%，且頹勢延續到了11 月;在預告4 年內的第一次利潤下降時，受到驚嚇的投資者迅速拋售股價，使優衣庫的股票在2010 年暴跌了26%。

　　現在，優衣庫70% 的商品都是基本款，其SKU(最小存貨單位)相對其他服裝企業也更少。優衣庫的SKU 常年保持在1000 款左右，而中國本土休閑服飾企業基本在2000-5000 款。曾標榜學習優衣庫的電商品牌凡客誠品，其SKU 最高時達到9 萬，占用了30 多個庫房。

　　盡管SKU 數不多，但優衣庫對每一款都進行了深度開發：一款上衣，往往分圓領、V 領，男女老少款全覆蓋;每個SKU 都至少有4-5 種顏色，在某些銷量特別好的基本款(比如長袖內衣、運動外套和純色襪子)上，優衣庫甚至可以細分出50 種顏色。

　　要想成功經營30年，每個好機會都不能錯過抓住了日本中產階級黃金時期的尾巴

　　1980-90 年代，日本國民享受到了快速發展帶來的經濟紅利，加上原本就有的務實態度，日本形成了一個典型的以中產階級為消費主體的社會。

　　從經濟上看，日本中產階級的收入相對穩定;從消費上看，他們已經形成相對成熟的消費理念——沒有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包裝，也可以享受休閑生活。這也是優衣庫為何能在日本本土行銷30 年的根本原因之一。

　　而在泡沫破滅、經濟陷入低迷期時，相對于嚴重受挫的奢侈品及高檔服裝市場，走平價路線的優衣庫“以市場最低價格持續提供高品質的商品”的定位，更是完全契合了已經在生活必需品上開始精打細算的普通人，以及中產階級的消費意識。

　　抓住了中國正在龐大的中產階級群體雖然中國目前是優衣庫最大的海外市場，但優衣庫最初在中國的發展并不順利。優衣庫2002 年進入中國時直接被移植過來的“以市場最低價格持續提供高品質的商品”的定位并不奏效，因為那是日本的低價，中國是另外一個概念，所以門店也是持續虧損。

　　直到2005 年底潘寧擔任優衣庫中國總經理，將其定位為一個中產階級品牌，并提出“百搭優衣庫”的營銷概念。當媒體問及中產階級到底涉及年收入多少的人群時，他說道，“不是這種感覺，而是一種生活態度、生活模式在發生變化。這個人群有消費的欲望，不僅對于服裝，本質上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大眾人群的成長。” 潘寧曾這樣告訴《好奇心日報》記者。

　　而中國的中產階級人群也在快速增長，就如同1980-90 年代的日本一樣。目前，優衣庫超過一半的海外營收都來自中國市場。

　　抓住了制造業在東亞的機會

　　近30 年來，全球紡織服裝業的生產格局已經發生了根本變化：發達國家的紡織和服裝業開始衰落，生產傾向于向發展中國家轉移，特別是東亞。

　　東亞低廉的勞動力，依然是吸引美國、日本這樣的發達經濟體投資服裝生產的主要原因——1975 年，美國的平均工資為3.79 美元/每小時，而香港地區為0.75 美元/每小時，臺灣為0.29 美元/每小時，韓國更低至0.22 美元/每小時。這些國家和地區通過不斷提高產品質量、進行彈性生產和發展時尚商品，很快提高了生產效率，并且提供了質量好但價格相對較低的產品。

　　從20 世紀80 年代開始, 為了應對美國和其他歐洲國家強加的配額限制，東亞的服裝制造商把生產逐漸轉移到了亞洲其他不發達國家，包括中國、印尼、泰國、巴基斯坦、斯里蘭卡和越南。目前，中國是世界第一大制造業國家，為世界貢獻了20% 左右的制造業產出。

　　優衣庫的商品中90% 為中國生產。以中國為中心，擁有50 家合作商，總計60 家工廠。而隨著中國勞動力成本的提升，優衣庫也開始將工廠向東南亞轉移。2010 年，柳井正決定將孟加拉國等國的工廠數量提高到總數的1/3。

　　在這30 年中，優衣庫經歷過2 次經濟危機，經歷過衣服因低價熱銷，但人們買回去之后立即把其商標剪掉”的尷尬，經歷過銷售額和品牌認知度一起下降的2005 年的慘敗。而它沒有錯失的那些關鍵的市場機會，以及自身形成所形成的競爭力讓它成為了全球最成功的服裝零售商之一。

　　2014 年，迅銷公司的營收攀升了21%，主要受益于優衣庫在海外市場的快速增長。優衣庫海外市場營收今年增長率高達65%。

　　柳井正的下一步，也就是他在1990 年代就放下的狠話——優衣庫會超過GAP，那么海外市場，尤其是歐美市場，看來勢必是得拿下了。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：）