從成都到重慶，七年的時間跨度恰恰也是邸百航目前為止在華履歷的長度。這個身高達到1米9，可以在排球網前輕易跳起高空扣殺的法國人，2008年就來到了中國。那一年，正是中國著名體育品牌創始人李寧在北京奧運會上“一飛沖天”的年代。那時候大家開玩笑說，看到李寧飛翔在天，最該哭的是奧運贊助商阿迪達斯。當時所有人都相信，中國體育市場將迎來后奧運的黃金時期。但估計沒人會想到，當時最該笑的是默默無聞的迪卡儂。

　　邸百航個人很喜歡打排球，在中國他從事最多的運動是高爾夫

　　造化弄人。所謂的奧運概念并沒有幫助以服裝和團隊運動為主的體育品牌高速增長，受制于市場衰退等原因，李寧等國內品牌陷入困境，阿迪耐克也在近兩年才走出V 型反轉。誰也沒有想到，曾經的“場外看客”迪卡儂，在默默見證了國內體育用品發展的“黃金十年”后，迎來了自己的“黃金時代”。

　　雖然迪卡儂官方不肯公布大中華區具體財務數據，但迪卡儂近年來在體育品牌集體步入衰退的大勢下，反而加快擴張卻是有目共睹的事實。看看你身邊有多少迪卡儂門店，多少人正在把迪卡儂當做城市中的社區運動健身場所，你就知道了。

　　很多人對迪卡儂的崛起感到吃驚，奇怪這樣一個龐大市場為何會被迪卡儂發現并迅速占領，甚至目前沒有同類的競爭對手。那些經營體育服裝品牌的代理商們也承認，雖然迪卡儂里也賣運動服，但是骨子里沒有人認為迪卡儂是競爭對手。如果你逛過迪卡儂就會知道，其興起與中國白領階層更加注重戶外健身的潮流息息相關。

　　關于迪卡儂與其它體育品牌的區別，邸百航可以回答這個疑惑，在迪卡儂的觀念里：前奧運時代的體育品牌，更多傾向體育休閑類，這也是阿迪耐克和李寧們走的路。而后奧運時代的中國，則真正迎來了大眾化的專業體育運動時代。標志之一是戶外運動的興起，而這正中迪卡儂的下懷。

　　當然，沒有競爭者的日子就要結束。據了解，俄羅斯最大運動用品零售商Sportsmaster(邁斯特爾)，來自瑞士競爭者Intersport(宜動)近年也開始進入中國布局。但他們想追上已經達到百店規模的迪卡儂，難度可想而知。在本土品牌中，只有國美體育曾經想過要復制迪卡儂的模式。

　　巨大的市場空白讓迪卡儂忍不墜要高歌猛進。據此，迪卡儂列出了公司發展的清單：

　　2014年11月迪卡儂剛剛完成在華百店目標。2015年，迪卡儂預計將在中國開店數目達到180家，并計劃在之后的五年內將中國總門店數做到500家。要知道，過去百家門店的布局，足足花了迪卡儂11年，如今計劃只用五年時間實現400%增長。

　　即使是來勢兇猛的電商也沒有拉住迪卡儂的腳步。迪卡儂早就完成了自己的電商布局，并實現了線上線下同步增長。

　　好了，現在是時候解答這一切了，為什么后奧運時代只有迪卡儂學會了鉆中國市場的“空子”，面對新的時代和競爭，迪卡儂又會將球傳向哪里?

　　一路向西

　　在迪卡儂中國內部，新加入公司者經常會聽到這樣一個段子，在公司內部，即使對待上級也要稱“你”，不存在所謂尊稱。“因為在足球場上，沒有人會說，嗨，請您把球傳給我一下。”

　　如果借用這個段子來描述下迪卡儂的中國路線圖，那么毫無疑問，未來迪卡儂的布局有兩個特點，第一是提速，第二是會把更多的球傳向西部地區。

　　邸百航這樣描述迪卡儂的中國路線圖：“隨著中國經濟的大發展，更快的發展節奏，是一個必然。你看我們中國的發展戰略，沿海戰略啊，向西的西部大開發，整體都在顯示著中國市場的活力。”換句話說，從西部大開發到全民健身，每一個可能影響到體育市場的國家戰略，迪卡儂都充分利用了。

　　不過，熟悉中國話語體系變遷的人都知道，西部大開發概念早已有之。迪卡儂自己進入成都也已是七年前的事，不過戰略重心正式向西傾斜，應始自重慶。這與迪卡儂對中國市場的認識進階有關。

　　以成都為例，對于很多戶外運動愛好者而言，成都是個不錯的選擇。從成都一路向西，經四姑娘山到拉薩的路徑，被“驢友”們公認是最經典的入藏路線，而成都分明的四季，也為許多運動項目提供了良好的氣候條件。這樣的條件同樣吸引來了迪卡儂。2007年，迪卡儂成都天府店即開業。如今，天府店成為迪卡儂中國西南部市場中最重要和運營狀況最好的商場，資料顯示，2010-2012年度，這家店連續三年拿下了全球范圍內增速最快的桂冠。

　　這或許都會出乎迪卡儂總部的意料。從迪卡儂的中國布局來看，如果你把它看做是一家零售連鎖賣場，那么和沃爾瑪家樂福無異，那些人均收入水平較高的中心城市(如北上廣)也是迪卡儂首先需要占領的地方，同樣，這里也密集分布著阿迪耐克乃至李寧們的專賣店。

　　對于大中城市市場來說，這時體育品牌們主要有兩種出路，一種是走休閑服裝路線，但是隨著真正的快時尚品牌的到來和崛起，很快證明此路不通。還有一條路就是滿足人們對競技類項目的需要，足球籃球羽毛球等，這些體育項目在電視機前擁有最廣泛的受眾。但是當人們離開電視機，想在鋼筋水泥構筑的城市森林中找到運動空間時，由于中國城市的特點，實際上人們真正能夠用于體育運動的空間非常有限，這也限制了體育競賽類產品消費的市場。

　　因此，隨著白領人群健身需求的發酵，人們越來越傾向于逃離城市親近自然，到城市邊緣甚至遠行到自然景觀豐富的地區，將體育鍛煉與娛樂旅游休閑相結合。這恰恰給了迪卡儂模式出場的時機。換句話說，像西部這樣經濟未必最發達的地區，卻可能是體育用品市場最富饒的新金礦。

　　成都店的成功，也給了迪卡儂繼續西進的底氣。邸百航對《中國企業家》透露，因為迪卡儂擁有在成都開店多年的經驗，這使得他們對于西南地域的消費能力和運動愛好，都有了非常具體的了解。

　　只是，重慶開店的難度，超出了迪卡儂的預料。原因之一是，迪卡儂開店對物業的條件要求十分苛刻，而山城重慶由于地貌的原因，找到合適的物業非常之難。但是對迪卡儂而言，“顧客不能再等下去了。”早在開店之前，迪卡儂就發現甚至有重慶人會到成都的迪卡儂店購物。終于在2014年年末，在重慶的第一家門店試營業。

　　現在，為了達成2015年180家店的開店數目，邸百航還在為選址馬不停蹄的奔波。一周之內，他的足跡既踏進了寒冷的齊齊哈爾，同時也邁進了依然溫暖的珠三角，強烈的溫差，甚至讓他感冒。但是他強調，迪卡儂的策略就是：“第一是多層次城市滲透，很多不同等級的城市，第二個是靈活的銷售模式。這兩大戰略會幫助我們有非常大的發展。”

　　擁抱購物中心

　　在西進的同時，迪卡儂也沒有忽略如何穩固已有市場，畢竟對于迪卡儂來說，進入新市懲在成熟市場深度挖潛需要同步進行。目前，大城市中隨著土地資源的稀缺，合適的物業越來越少。迪卡儂理想的模式是開設單體獨棟概念店，類似獨體百貨公司。但是現在隨著百貨公司生存的艱難，它們也在越來越多的與購物中心合作。迪卡儂為此專門開發了適合購物中心的新業態——Decathlon sMall，來走進市區的顧客。這也是迪卡儂全球首創。

　　這與迪卡儂標準店不同之處在于其所處地域和店面面積。大部分的標準店處于交通便利的近郊，且面積多在4000平方米以上，而Decathlon sMall 的地理位置則決定了迪卡儂的面積多在1500平方米以內。

　　作為圣誕節也不回國的法國人，邸百航已經將家安置在了上海，而六年的中國生活，也讓他開始熟悉國人的生活方式。“中國人會把大量的業余生活放到購物中心，對我們來說，顧客在哪里，我們就會把店開到哪里。”關鍵之道CEO張慶分析認為，這種體驗式購物可以提高百貨商場的人流，對于地產開發商來說，同樣具有吸引力。

　　但對于迪卡儂而言，這是一個挑戰。這意味著復制歐洲的門店模式變得不那么簡單。以往，4000平方米以上的購物面積，會讓顧客有更為寬敞的空間試用產品，而壓縮的面積，勢必會影響體驗的效果，這顯然會削弱迪卡儂的原有優勢。對此，邸百航并不擔憂，因為無論何種業態，都是迪卡儂。

　　不過，購物中心店目前還不是主流，最新的資料顯示，目前迪卡儂購物中心項目全國范圍內只有包括上海世博源、合肥銀泰、江門萬達、哈爾濱樂松、煙臺萬達在內的5家店。

　　實際上，縱使有合作伙伴——商業地產開發商的把關，迪卡儂對于購物中心的開店標準依然沒有放松。這也讓他們并不完全跟隨購物中心的增多而盲目開店，而迪卡儂的購物中心店的標準，甚至會落實到是否能在一層開店，周圍是否有交通樞紐類似的細節問題上。不過，這樣看似苛刻的細節，正在被合作伙伴們所接受。

　　改變自己熟悉的模式，去適應中國市場，這對于迪卡儂并不陌生。與其它零售渠道開店的模式不同，迪卡儂在法國、西班牙等歐洲市場形成的成熟模式是在交通便利的市郊地段，購買大面積的土地自建店。成都天府店即是復制這一模式。在迪卡儂看來，這是自己所熟悉且擅長的操作手法，邸百航說，“這能給我們的顧客最好的運動體驗。”實際上，買地自建的開店模式，對于企業的長遠發展更具價值，業內人士分析認為，這看重的是土地十年、二十年后可以不斷擴建的價值，也許短期內不能盈利，但長期收益可觀。

　　不過，這一模式在中國很多地方都遭遇了阻力。由于土地成本等原因，一個跨國公司想在中國的大中型城市擁有大量一手物業并不現實。資料顯示，截至2014年12月22日，迪卡儂的108家店中，只有13家是買地自建項目。

　　不爭的事實是，由于迪卡儂標準店的面積多在4000平方米以上，這意味著對公司而言，土地成本的開支將相對高昂。此前，迪卡儂大中華區總裁張玥在接受媒體采訪時透露，99%的買地項目，一般都需要通過三年以上的運營期才可達到贏利點。因為在買地開店的項目中，從洽談至最終開業，整個投資周期平均2-3年，而租賃開店項目則最快可壓縮在6個月完成。這也促使迪卡儂在中國開始了一種不同于歐洲的開店模式，即重租賃，輕自建。資料顯示，進入2013年以來，迪卡儂加快了尋找商業地產開發商的步伐，先后與華遠、萬科、萬達達成了合作協議。實際上，暗含于此的商業邏輯是，迪卡儂獨特的購物方式。商場采用自助式購物，這種體驗式購物，可以使很多顧客通過現場體驗迪卡儂入門級、平民化的戶外用品，選擇裝備。

　　而這種合同，又多數是長期合約。迪卡儂與合作伙伴的租約一般會長達20年，這幾乎是相關政策規定的最長期限。某體育品牌負責人指出，這種合約的好處能得到比較低的租金價格，劣勢則很明顯，風險太大。相對于歐洲體育運動市場的相對穩定，20年對中國市場來說，不確定的因素太多了。對此，張慶認為：“迪卡儂是站著歐洲市場的今天，來看中國市場的明天。如今，他們看到的中國，正在經歷歐洲市場曾有過的昨天，這使得他們有經驗作出正確的選擇。”

　　但邸百航甚至認為，租約可以更長一些。在選擇戰略合作伙伴上，迪卡儂有嚴格的考核標準，這使得他們敢于冒這份風險。更為重要的是，他們相信自己對于體育運動市場的判斷。

　　別忘了，很多中國的企業家本身也是運動迷。邸百航提到一個細節：作為體育運動愛好者的王石，曾身穿迪卡儂的裝備進藏登山，這讓邸對雙方的合作更有信心：“這也是我們兩家公司能夠迅速走到一起的原因，萬科擁有體育文化的基因，而我們是體育零售企業的老大，雙方一拍即合。”

　　但是，這并不意味著其放棄了買地自建的模式，根據迪卡儂的經驗，這樣的模式是利于企業的長期穩定發展，且“被顧客接受的”。邸百航的理念是“兩條腿走路”，即租賃店“解燃眉之急”，同時，買地自建的做法將繼續下去。

　　迪卡儂速度

　　不可否認，當今市場上迪卡儂的商業模式有其獨特性，以至于人們在分析迪卡儂的模式時，常常要用不是體育品牌賣場的宜家與其對標。至少在分析人士看來，這兩家公司有些共同點：不怕電商;賣場以體驗見長;開店講究穩扎穩打;供應鏈高度本土化。

　　但是對于中國市場的未來，兩家公司都宣布“提速”。但含義卻大相徑庭。

　　過去18年開店16家的宜家口中的提速是指，2015年以后每年會保證開3家店。這對比迪卡儂的500家店計劃，還是個蝸牛速度。

　　現在邸百航甚至可以賣弄一下他對中國地圖的熟悉程度：“金山離上海市中心很遠，有一百公里。但消費力度和上海不一樣。還有一個河源，你們知道是哪里嗎?”他停下來看到我們一臉茫然，“是廣東的一個市，在廣東靠近江西的一個地方，我們下周去開店。”

　　問題就在于此，迪卡儂的新擴張計劃是否太過激進了?中國真的需要那么多體育大賣場嗎?特別是考慮購物中心的過剩和本土體育品牌已經走過的重復建設之路，迪卡儂的計劃在旁人看來未免激進。

　　現在迪卡儂的品牌正在逐漸成為一個強勢品牌，這也使得很多購物中心歡迎迪卡儂的進入。邸百航也感嘆說，他剛來中國向人介紹迪卡儂總要這樣開頭：“我們是世界第一體育零售商。”現在這樣的開場白大可略去。因為別人會說：“迪卡儂?我家旁邊就有一個。”

　　邸百航首先否認迪卡儂受到了購物中心熱的影響，因為購物中心的業態短期內不會是主流。“我們純粹從數字上來說，迪卡儂標準概念賣場，也就是全球近800家的大迪卡儂模式，是我們長期發展的主旋律，在這種主旋律之下，我們的顧客可以有最好的運動體驗。所以從長遠上來看開店數量，這些店還會是最多的，一定會超過一半。”至于購物中心店的任務，是變得更“性感”。

　　其次，邸百航認為“全民健身戰略”為迪卡儂提供了極好的發展環境。“習主席和李總理都關注這個，李總理說，要開展全民健身運動。響應這個號召的時候，第二天我們在這個商店里就發現他提過的運動，銷售量就往上升，很神奇。”

　　第三，邸百航強調迪卡儂仍舊會保持選址的嚴謹性，“像快時尚品牌那樣，一個購物中心對門還能開兩家店，這種事迪卡儂是不會做的。”

　　不過在中國市場，對于連鎖零售商而言，也許更可怕的對手還是電商。

　　對于半標準化配置的體育用品而言，從常規上判斷，線上與線下的較量，會顯得更為激烈。

　　資料顯示，2010年，迪卡儂已經開始涉足電商，雖然彼時不過30幾家門店。談及原因，在于“法國總部成立了電商部門，就把這個模式直接搬到了中國市場，沒想到，收到了很好的效果。”對于迪卡儂而言，這似乎是一個“無心插柳”的舉動。

　　出乎意料的是，迪卡儂的中國電商業務，近年來保持著三位數增幅的強勁勢頭，在中國350個城市有銷售，即將超過法國本土，成為迪卡儂全球最大的電子商務市常邸百航認為電子商務是大勢所趨，這不僅是一個銷售的平臺，“更是一個傳播我們平臺知名度和價值的平臺。”而與此同時，迪卡儂線下門店銷售也保持了 50%的增長，并未被所謂線上線下的左右手互博拖祝

　　核心問題仍舊在于，線下的體驗感是否突出。在迪卡儂上海花木店的高爾夫球區域，一個叫Jimmy的酗子正在向顧客示范打高爾夫球的正確姿勢。從握桿到站姿，然后是揮桿，一氣呵成，動作專業且利落。但Jimmy的身份，并不簡單的是迪卡儂的商場部門經理，其另一個身份居然是老撾前高爾夫球國家隊隊員。顯然，提供專業的運動指導，并不僅是迪卡儂的營銷噱頭。對顧客而言，這也成為了迪卡儂線下銷售最大的吸引力。

　　為了讓線上顧客有更好的購物體驗，從2010年，迪卡儂開始建設物流配送中心，為了配合公司的西部開發計劃，將在西部建設新的配送中心，以“拉近和客戶的距離”。馬崗認為，這并不會就此影響線下業務。“對于迪卡儂而言，線下的體驗與線上的便捷，是一個互相促進的良性循環。”

　　張慶認為，對于半標準化配置的產品而言，線下的一次成功體驗，可以轉化為線上的數次購買量。不斷的開辟線下的市場，則將帶給線上更大的流量。

　　與其它跨國公司進入中國市場，著力一線城市不同，迪卡儂在中國不同層級城市的拓展，幾乎呈現出均衡的發展勢頭。按照迪卡儂的資料，未來一二三線城市布局會呈現各占三分之一的結構。資料顯示，截止2014年12月22日迪卡儂108家店中，北上廣深一線城市占比為31%，二三線城市也都呈現出30%左右的份額。邸百航的解釋是，運動不是奢侈品。在業內人士看來，這得益于迪卡儂的“低價”策略，這使得他們的產品，在任何消費層次的地方都有市常

　　雖然迪卡儂受益于城市中產階級的崛起，但是邸百航相信，“有錢人之所以有錢，是因為他們懂得怎樣省錢。”迪卡儂還是要做大眾體育的生意，在采訪的最后，他還在積極地向《中國企業家》“推銷”迪卡儂專為中國市場定制乒乓球網產品Rollnet，“這個很便宜，只要59元。”（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）