【中國鞋網-品牌觀察】傳統的“互聯網焦慮癥”越發嚴重了!

　　這兩年一幫所謂“用互聯網做實業”的企業主大肆宣揚互聯網思維的神奇之處，什么用戶體驗、極致服務，搞得傳統企業如坐針氈，恨不得馬上跳到網絡海洋里去暢游一番，殊不知“互聯網思維”的大海里已經沒有了水，只剩下一堆空虛的泡沫。

　　就好像“O2O”“云計算”“大數據時代”一樣，任何新理論都會被重新解讀到爛，這一次我借用360董事長周鴻祎先生對于“互聯網思維”的解讀：“用戶至上，體驗為王，免費的商業模式，顛覆式創新”，來說說ZARA是怎樣從一開始就貫徹執行了“互聯網思維”。

　　用戶至上——只提供消費者想要的

　　作為西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一的ZARA，其設計團隊為服裝業界所稱道，他們對時尚潮流的把控能力、復制能力一直處于“打雞血”的狀態。

　　但其實最初ZARA是從西班牙的一個小漁村阿爾泰修 (Arteixo) 起家的，剛開始是給人做代工的小作坊夫妻店，完全跟時尚扯不上關系。但是自創始人成功復制了高級睡衣，并受到周圍人的歡迎后，他便開了竅：只有給消費者他們最愛的才行。

　　從最開始在時髦的路人身上找靈感，到去四大時裝周上赤裸裸地抄襲，ZARA一直全力關注著消費者愛買什么，愛穿什么。而這正是ZARA具有互聯網思維的表現之一。

　　ZARA的做法是這樣的：在它的新貨構成中，65%計劃生產，35%機動調整。這35%之前是靠遍布全歐洲的買手來提供創意、設計，而現在則依靠互聯網來實現。在社交媒體Instagram、Facebook上“潛伏”著很多ZARA的買手，每個人都關注了數量眾多的時尚人士。

　　并不介意從一個普通的用戶身上尋找靈感，也不介意試錯。時尚圈2013的極簡風、2014的運動風，ZARA都能在第一時間捕捉到流行風潮并推出產品，真正做到了“只提供消費者想要的”。

　　除了設計外，非常關鍵的一點是：ZARA全部自營店的管理方針，可以做到從設計、數據采集、到鋪貨完全貫徹客戶導向，百分百做到“以用戶為中心”。這種將前后端緊密相連，通過銷售數據隨時調整生產運營的手法，也是互聯網企業優質鮮活的重要模式。

　　ZARA本身就像一款互聯網產品，能不斷地快速迭代，隨時增刪或優化自身的功能特性。

　　相比之下，國內很多服裝品牌比如美邦，在考慮用戶方面就顯得誠意不足。外部復合式渠道管控難度大，服務水平質量無法統一。內部在服裝設計上老板也要“一刀切”，越來越無法滿足消費者的個性化需求。

　　美邦老板周成建先生時至今日仍然認為：“必須保證生產量來保住銷售額”，但未能有效打通前后端的管理體系，未能給生產階段提供充分有效的數據，消費者意愿無法反映到生產中。

　　矛盾的決策反映了品牌不夠開放的弊端，所帶來的后果就是運營流程僵化，或者說這個流程本身已經不能適應當代具有互聯網特征的市場。

　　體驗為王——有如置身高級時裝店

　　一如經理每天必把“用戶體驗”掛在嘴邊，ZARA也全心地把用戶體驗實踐到每個細節中去，而且它所強調的用戶體驗絕對不是最貼心的，但絕對是最符合消費者期待的。正與互聯網企業的思維特點相同，不求大而全，只求抓住核心用戶，刺中用戶痛點，所謂一款成功的產品只解決用戶的一個需求，對ZARA來說，就是提升逼格，這就夠了。

　　ZARA有了許多辦法來實現這一點，不僅包括服裝本身，還包括整個線上線下的購物體驗。

　　除了本身打造具有設計感的服裝外，ZARA的門店陳列也與其他快時尚品牌明顯不同。大空間少貨架，較稀少的商品陳列，少量多款的陳列特點……不難看出，這和高級時裝店的陳列非常相似。而ZARA的目的也正是如此——讓顧客有如置身高級時裝店，帶來高級時裝的購物感覺。

　　同樣，其官網也同樣打造成簡約風格的現代型網站。不看定價，你很難一眼發現ZARA和其他高端品牌有什么明顯的區別。

　　以上兩點非常重要。尤其對ZARA的核心消費群來說，這是一群將時尚放在第一位，將逼格深深刻劃在心頭的人。

　　對于互聯網企業來說，打造好產品當然是第一位的，但好營銷也絕對非常重要。業界常拿ZARA不愛做廣告說事，但實際上有心看過就知道，它只是沒有用一般的手段做廣告而已。

　　ZARA的所有門店無不開在城中最高端繁華的商業場所，也從不吝嗇店面裝潢的精美考究。甚至在北京前門這種商業街上，也能看到它通過改裝等裝潢手段，很自然地和老建筑融合在一起。這種兼具高端和情懷的門店選址和形象，正是其隱性卻有力的品牌形象“營銷”，也是提升用戶高端體驗的一部分。

　　ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣傳模特。這些模特常常都是全球排名第一的頂級超模，而宣傳硬照也都質感上乘，無不傳達著一種“高端”的形象。盡管質量一直被吐槽，但誰都不能否認，穿ZARA就是和穿大牌有同樣的視覺效果。

　　免費的商業模式——平價大牌最合意

　　“免費”是互聯網行業的最大特征，雖然零售行業談“免費”是不可能的，但談“平價”是大有可能的。

　　在互聯網行業，免費是聚集用戶的不二法則，而后通過增值服務等商業模式完成盈利。在零售業，低價同樣能吸引到大量的客戶，ZARA為顧客帶來的“增值服務”就是那些來自大牌的設計。那么ZARA是如何通過對各個環節進行“先破后立”的調整做到無限趨近“免費”的呢?

　　還是得從設計說起。

　　不同于傳統服裝品牌的設計師制度，ZARA(專題閱讀)不需要知名的設計師，他們需要的買手、裁縫。只需要把時下最流行的風尚從T臺、網絡搬回到工廠就可以。這首先為品牌節省了大量的設計成本。那因抄襲而繳納的幾千萬歐元的罰款在數億歐元的利潤面前不值得一提。

　　而在后面的生產中，ZARA遍布全球的外包工廠又為其生產節約了相當可觀的成本，反正作為平價品牌它也不在乎質量。

　　通過這樣簡單的轉換，昂貴的高端設計成為人人消費得起的平價商品，那些美麗的線條和絕妙的想法你我都能花十幾分之一甚至幾十分之一的代價占有，沒有賣不動的理由。

　　但如果只是這樣簡單，那就太容易被復制了，ZARA也就不會稱霸市場這么久。在這些環節中，每一環節看起來都是簡單的，實際上卻都是精心規劃的。

　　以前端的“買手”“裁縫”來說，美邦也聲稱自己是“裁縫”，但裁縫也有不同，也有能做高級定制的，也有只會扦褲腳的。這里面是品牌對于買手審美能力的把控。流行趨勢就在那，但并非人人能抓住。ZARA每年產生40000款新設計，又從中優選10000款面市，四分之三的設計被淘汰，留下來的都是精品。

　　這些被淘汰商品除了不好看外，還有另一個毛病是市場的接受度不夠。這里面又涉及市場人員對消費者市場潮流的把握能力——能準確預測哪種款式是消費者喜愛的，會紅的，就上哪款。

　　而以上兩點，多數品牌，尤其是國內品牌，是非常弱的。所謂設計師，是一幫技校畢業的高中生，許多只認識一兩個潮牌就敢叫囂自己懂時尚的人左右品牌市場。而很大程度上，這也取決于品牌領導層的態度，并非筆者對國內現狀有偏見。

　　在我國，做生意好手很多，懂時尚的卻少，做時尚生意的，也很難走出國門，與審美能力不無關系。ZARA的老板也并非什么時尚中人，只是理念先于他人，懂得COPY的藝術。而這種幾乎是不計成本的“淘金”模式，也與互聯網信息的過濾機制非常相似。

　　顛覆式創新——或者說亂來

　　何謂創新?與眾不同也。

　　“互聯網思維”的核心就是要創新，就是要與別人不一樣，才能成就獨特的體驗、打造獨一無二的服務。ZARA也是一樣，雖然是一家國際型連鎖品牌，理應有成熟、有序的管理體系。事實卻并非全部如此。

　　自1986年美國服裝巨頭GAP公司在公司年度報告中提出SPA模式以來，便倍受服裝零售業的推崇，后來又因優衣庫成功實踐而推廣開來。SPA模式的宗旨是“有效地將顧客和供應商聯系起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新供貨方法和供應鏈流程，實現對市場的快速反應。”

　　ZARA也被認為是這種模式的實踐者。的確，我們說ZARA是一家互聯網化的企業。其中一個重要的依據就是，它的新品推出和庫存控制就充分運用了迭代的思想。結合前面所提的高效的“用戶至上”邏輯，ZARA確實做到了對市場的快速反應。

　　但是反過來從ZARA-SPA模式的形成過程來看，它其實一點都不SPA模式。生產、供貨環節上，印染外包、縫紉外包、成衣采購什么都用，并未形成所謂高效統一的供應鏈，反而簡直是怎么麻煩怎么來，同時擁有多種組合復雜的供應模式。

　　雖然現在ZARA以直營店著稱，但在做直營店之前，卻是專門做生產起家，后期又做過代理，開了專營店之后還代理過其他品牌。

　　以上種種，不得不讓人懷疑ZARA到底知道不知道什么是SPA模式，眼下的結果倒更像是領導層一步一個腳印，靠吃虧上當摸索出來的方法。

　　就是在這么艱難的摸索中，卻能看到ZARA在經營思想上的靈活，不以條條框框束縛品牌，而是不顧一切地以向前發展為動因，在試錯中成長。

　　從ZARA的領導層來看，高學歷人員比例較其他國際公司為少，既可以說是缺乏高級的管理體系，又可以解讀為擺脫了由經驗帶來的約束。這也使得其他人很難預料到ZARA下一步又會怎樣發展，又會做出什么樣不符合常理的決策。這種打破常規的靈活性，正是互聯網思維的關鍵之處，也是統領了前面三種特性的根本原因。

　　說到底，正是因為從領導層起、從品牌理念起就能做到真正的“用戶至上”，根據用戶的需求、反饋快速調整自己，而不在乎手段、規則，所以ZARA才能稱得上是最具“互聯網思維”的企業。這也是為什么研究、模仿ZARA的企業很多，世界上卻沒有第二個ZARA的原因。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：)