【-品牌觀察】種種跡象表明，曾經(jīng)輝煌多年的“大眾鞋王”，在“自救”的道路上越來(lái)越力不從心。

　　在2015年采取“關(guān)店、裁員、降價(jià)”等一系列措施后，達(dá)芙妮已深陷虧損困境。達(dá)芙妮國(guó)際控股有限公司(下稱“達(dá)芙妮”，股票代碼0210.HK)日前向投資者遞交“答卷”：達(dá)芙妮繼2015年全年同店銷售增長(zhǎng)下滑18.5%后，2016年上半年持續(xù)虧損，核心品牌(“達(dá)芙妮”、“”)同店銷售同比下滑11.7%。

　　值得玩味的是，達(dá)芙妮市值曾于2013年一度飆升至170億港元，短短三年又迅速跌至17億港元;與之相對(duì)應(yīng)的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年銷售網(wǎng)點(diǎn)凈減少450家，累計(jì)關(guān)店總數(shù)已達(dá)5464家。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一度成為傳統(tǒng)品牌獲利關(guān)鍵的“專賣店”，如今卻成了急于擺脫的包袱;深耕線上10年，卻依然無(wú)法擺脫電商盈利的窘境……諸多反差下，外界不禁質(zhì)疑——從穩(wěn)居高位到“斷腕自救”，達(dá)芙妮經(jīng)歷了怎樣的興衰變遷?大面積關(guān)閉門店，能否扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下滑頹勢(shì)?以達(dá)芙妮為鑒，傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型O2O的“正確姿勢(shì)”又是什么?

　　渠道變革：如何讓專賣店遍地開花?

　　達(dá)芙妮的前身，是1987年在臺(tái)灣做代工廠起家的永恩國(guó)際集團(tuán)。1988年，創(chuàng)始人張文怡將工廠遷至福建莆田，生產(chǎn)重心隨之轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，1990年“達(dá)芙妮”品牌誕生。

　　很快，達(dá)芙妮憑借適中的價(jià)格、時(shí)尚的設(shè)計(jì)，在內(nèi)地市場(chǎng)一炮而紅，1993年銷量巔峰期的市場(chǎng)占有率高達(dá)兩成，一度被視為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)高速成長(zhǎng)的典范。

　　但高速成長(zhǎng)背后，卻掩蓋不住潛在的“模式之困”。

　　1999年，達(dá)芙妮遭遇第一次渠道危機(jī)。脫胎于鞋服市場(chǎng)早期“批發(fā)”生意，讓其嚴(yán)重依賴于加盟商渠道，但該模式有著明顯的弊端：競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，代理商往往選擇利潤(rùn)空間最大的商品而背棄品牌商;代理商牢牢掌握銷售主導(dǎo)權(quán)，品牌商無(wú)法接觸終端客戶，信息不對(duì)稱又加劇了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

　　從2000年開始，達(dá)芙妮開始進(jìn)行整體變革，更換品牌標(biāo)志、店面裝潢，建立自營(yíng)專賣店，經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專柜轉(zhuǎn)向街邊店，且不同的專賣店各自定位，相互配合，一為確保新品銷售，二為清理庫(kù)存，快速盤活資金鏈。區(qū)別于1990年代同為代工起家的女鞋，達(dá)芙妮有意避開中高端路線，用“大眾、流行、平價(jià)”差異點(diǎn)占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　至2002年，以上全新渠道運(yùn)營(yíng)思路，幫助達(dá)芙妮順利打開了局面：在面向美國(guó)市場(chǎng)開展OEM業(yè)務(wù)之余，同時(shí)以每年內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度全面擴(kuò)張，并及時(shí)下沉至二三線城市，低線市場(chǎng)的超高占有率，也一度成為其最重要的利潤(rùn)來(lái)源之一。不僅如此，同年達(dá)芙妮還拿下經(jīng)典產(chǎn)品中國(guó)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，2004年推出針對(duì)大眾市場(chǎng)的“鞋柜”品牌。

　　伴隨著“專賣店”連鎖經(jīng)營(yíng)模式的成功，達(dá)芙妮2012年創(chuàng)下了凈利潤(rùn)9.56億港元的最高紀(jì)錄，市值高達(dá)170億港元。而業(yè)績(jī)飆升也讓其存貨積壓?jiǎn)栴}開始變得棘手：同年銷售收入105.29億港元，存貨也攀升至23.69億港元，存貨周期上升至188天，這暗示著，盡管此時(shí)達(dá)芙妮仍有造血能力，但資金鏈已開始趨向緊張。

　　達(dá)芙妮意識(shí)到這一點(diǎn)，于2012年也開始策略性縮小加盟比例，“單方面不續(xù)約”政策致使其與加盟商關(guān)系日益緊張。

　　“加盟模式雖然充當(dāng)了達(dá)芙妮拓展二三線市場(chǎng)的‘開路先鋒’，卻無(wú)利于隨后大規(guī)模‘圈地’擴(kuò)張。”和君咨詢合伙人、零售研究中心負(fù)責(zé)人丁昀分析認(rèn)為，達(dá)芙妮專賣店分為直營(yíng)和加盟兩種，對(duì)比加盟，直營(yíng)尤其是旗艦店形象展示，不僅可以彰顯品牌實(shí)力，還會(huì)因直面市場(chǎng)而讓企業(yè)及時(shí)了解消費(fèi)者需求特點(diǎn)，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，體現(xiàn)并執(zhí)行品牌個(gè)性化行銷理念。

　　丁昀坦言達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店，實(shí)則為一種戰(zhàn)略考量。品牌商最終都會(huì)選擇直營(yíng)，因?yàn)橹挥凶约赫瓶亟K端，才能形成良性循環(huán);但“去加盟化”對(duì)一個(gè)品牌的人力、物力、財(cái)力及渠道管控能力都提出了更高要求，品牌商需要提早布局。

　　電商迷途：高投入緣何低回報(bào)?

　　而一番高歌猛進(jìn)之后，由達(dá)芙妮龐大門店數(shù)量帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)壓力卻不斷涌現(xiàn)。

　　首先是租金和銷售費(fèi)用逐年高漲，2012年達(dá)芙妮門店數(shù)量達(dá)到峰值，全品類店鋪共計(jì)6881家，但時(shí)年的銷售費(fèi)用幾乎占到了銷售收入的一半;其次是存貨繼續(xù)走高，2013年銷售收入104.47億港元，存貨達(dá)到26.43億港元，加上218天的周轉(zhuǎn)期，資金占?jí)后@人;再者是不斷上漲的人工成本，達(dá)芙妮2009年員工數(shù)2.1萬(wàn)人，工資福利6.7億港元，到2015年盡管員工數(shù)減少至1.8萬(wàn)人，但工資福利卻攀升至13.3億港元，人工成本近乎翻番。

　　2013年四季度，達(dá)芙妮開始大幅調(diào)整門店網(wǎng)絡(luò)，砍掉50個(gè)核心品牌銷售點(diǎn)，這也是其由盛轉(zhuǎn)衰的第一波“關(guān)店潮”。而從其近三年財(cái)報(bào)看，為清除存貨，達(dá)芙妮不僅關(guān)店鋪，還利用互聯(lián)網(wǎng)積極促銷過季產(chǎn)品，拒絕補(bǔ)貨訂單。

　　實(shí)際上，整個(gè)服飾品市場(chǎng)早在2011年便開始了“去庫(kù)存化”陣痛，由此達(dá)芙妮的業(yè)績(jī)下滑也帶有整體行業(yè)因素。更重要的是，時(shí)年電商大范圍侵襲線下服飾品市場(chǎng)，嚴(yán)重沖擊線下龐大銷售網(wǎng)點(diǎn)的渠道優(yōu)勢(shì)。

　　而這對(duì)達(dá)芙妮而言，更顯尷尬。

　　因其并非缺少電商意識(shí)，而是早于2006年便開始布局線上，最初三年業(yè)務(wù)外包;2009年入駐天貓，并搭建自營(yíng)電商公司——“愛攜”，一為專屬打造女性社區(qū)平臺(tái)，二為借助品牌優(yōu)勢(shì)為鞋類做全網(wǎng)營(yíng)銷，開發(fā)線上專供款;但“理想”終因2010年聯(lián)手百度投資“耀點(diǎn)100”而擱淺，隨著2012年該項(xiàng)目的倒閉，達(dá)芙妮“獨(dú)立B2C計(jì)劃”就此破產(chǎn);直到2013年，“電商”字眼才首次出現(xiàn)在其年度報(bào)表上，而連續(xù)多年的持續(xù)投入，也終未帶來(lái)明顯回報(bào)——盡管達(dá)芙妮蟬聯(lián)2014-2015年“雙11”女鞋第一，但線上份額仍不及整體盈利的1/10。

　　有分析人士認(rèn)為，所謂“電商沖擊”，本質(zhì)是產(chǎn)品的沖擊，因?yàn)殡娚虖氐赘淖兞恕扒�道為王”模式，讓企業(yè)回歸產(chǎn)品本身。

　　但是，與其熱衷“專賣店”擴(kuò)張相反，投資人很少在財(cái)務(wù)報(bào)表中獲取達(dá)芙妮“產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作和定位”的相關(guān)描述，這讓其徹底淹沒在無(wú)數(shù)品牌的競(jìng)爭(zhēng)洪流中。

　　“向電商轉(zhuǎn)型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，線下實(shí)體店的價(jià)值，廣泛體現(xiàn)在導(dǎo)購(gòu)咨詢服務(wù)能力、顧客體驗(yàn)以及銷售庫(kù)存的分倉(cāng)能力等多個(gè)方面。”丁昀說(shuō)。

　　丁昀認(rèn)為，傳統(tǒng)零售發(fā)展電商業(yè)務(wù)，盡管可以有效地優(yōu)化線下供應(yīng)鏈資源，但也應(yīng)在對(duì)實(shí)體店和工廠關(guān)閉整合、精簡(jiǎn)遷移、提高效率的基礎(chǔ)上，重新建立與目標(biāo)客戶群的交互機(jī)會(huì)，增強(qiáng)與客戶的實(shí)質(zhì)性聯(lián)系，采用信息科技、借助多個(gè)平臺(tái)進(jìn)行品牌營(yíng)銷;在整合客戶數(shù)據(jù)的同時(shí)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”式個(gè)性化推介和服務(wù)，也可依托每家實(shí)體店鋪建立虛擬微店，完成線上與線下的無(wú)縫銜接。

　　扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)：關(guān)店成“止損良藥”?

　　自2012年達(dá)芙妮市值升至頂點(diǎn)后，2013年開始下跌，截至目前，其市值已跌至17億港元，創(chuàng)歷史最低。

　　股價(jià)的背后，是達(dá)芙妮一路走低的業(yè)績(jī)：2013-2014年，達(dá)芙妮同店增長(zhǎng)率分別為-10.4%、-3.4%;2015年，這家昔日“鞋王”在歷經(jīng)連續(xù)兩年“滯漲”后，再次遭遇近10年來(lái)的首次“巨虧”，凈利同比下滑超300%，公司持有人應(yīng)占虧損額為3.79億港元。

　　為扭轉(zhuǎn)銷售頹勢(shì)，達(dá)芙妮方面表示將加快關(guān)閉門店速度，2015年至今，僅用一年半時(shí)間就關(guān)閉了1277間店鋪，與2015年同期相比，核心品牌門店數(shù)減少17.3%。

　　2016年8月23日，達(dá)芙妮又發(fā)布最新中期業(yè)績(jī)報(bào)告，營(yíng)業(yè)額已下跌22.3%至34.01億港元，公司擁有人應(yīng)占虧損為1.64億港元。

　　至于原因，達(dá)芙妮認(rèn)為，除大規(guī)模關(guān)店及同店銷售額負(fù)增長(zhǎng)導(dǎo)致銷售額下降外，內(nèi)地出現(xiàn)頻繁暴雨及洪澇災(zāi)害也影響了店鋪客流。

　　這已不是達(dá)芙妮首次將業(yè)績(jī)下滑部分歸因于“天氣變化”。據(jù)達(dá)芙妮2015年年報(bào)顯示，其2015年?duì)I業(yè)額83.79億元，相比2014年103.55億元，同比下降19.1%。當(dāng)時(shí)就將其歸咎于“中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩?fù)侠巯�費(fèi)品市場(chǎng)，且2015年冬季異常溫暖，很大程度影響了季節(jié)性銷售產(chǎn)品，包括女鞋的銷售情況”。

　　業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，達(dá)芙妮業(yè)績(jī)下滑源自其產(chǎn)品本身：不是產(chǎn)品質(zhì)量不好，而是款式時(shí)尚度、穿著舒適度沒有與時(shí)俱進(jìn)。

　　而在中國(guó)皮革協(xié)會(huì)產(chǎn)業(yè)部副主任路華看來(lái)，達(dá)芙妮電商所占比重并不高，同時(shí)購(gòu)物中心的興起，對(duì)其業(yè)績(jī)也有一定影響，近年來(lái)購(gòu)物中心呈快速上揚(yáng)態(tài)勢(shì)，購(gòu)物中心整體購(gòu)物、休閑、聚會(huì)、娛樂一體化，對(duì)達(dá)芙妮原有街邊店傳統(tǒng)戰(zhàn)略造成很大沖擊，對(duì)整體人流、銷售也造成一定分流。

　　“達(dá)芙妮大幅關(guān)店，并不能從根本上解決虧損問題，反而會(huì)讓整個(gè)銷售渠道縮窄。這從達(dá)芙妮、百麗等財(cái)報(bào)中都得到了驗(yàn)證。”服裝行業(yè)專家、獨(dú)立服裝分析師馬崗這樣說(shuō)。

　　馬崗建議，轉(zhuǎn)型中的鞋類品牌，切不可過分壓縮實(shí)體店鋪數(shù)量：一是因?yàn)榻^大多數(shù)百貨商場(chǎng)，從消費(fèi)習(xí)慣、地理位置、零售效率等角度，仍存在一定優(yōu)越性，暫時(shí)沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)更加有效的零售業(yè)態(tài)可以將其替代;二是因?yàn)樾�類作為一個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)化、體驗(yàn)型的時(shí)尚產(chǎn)品類別，有其內(nèi)在需求和相關(guān)性，在主流實(shí)體渠道仍將保持應(yīng)有的份額;三是因?yàn)樾�類品牌在�?gòu)物中心渠道還處于滲透明顯不足的狀態(tài)，過去幾年中國(guó)內(nèi)地大量建成的購(gòu)物中心，至今仍處于培養(yǎng)期和成長(zhǎng)期，鞋類業(yè)務(wù)在該等購(gòu)物中心渠道的拓展仍有較大空間。

　　管理點(diǎn)評(píng)

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”似乎成了魔咒。曾經(jīng)的“大眾鞋王”達(dá)芙妮就正在面臨一場(chǎng)轉(zhuǎn)型之困：線下終端缺乏品牌號(hào)召力，線上銷售缺乏爆品張力，讓其逐漸脫離了新時(shí)代消費(fèi)人群的購(gòu)買習(xí)慣，品牌日顯老化。以達(dá)芙妮為鑒，我們看到電商轉(zhuǎn)型并非傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，而是要用產(chǎn)品化能力和品牌化服務(wù)回歸商業(yè)品質(zhì)，激活終端價(jià)值，讓產(chǎn)品重新引爆流行，重建與目標(biāo)客戶群的交互機(jī)會(huì)，這才是傳統(tǒng)行業(yè)真正的“自救”良藥。

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