【-電商趨勢】就像歌劇的幕間休息，2016年、2017的電商也正處于這樣的階段，上半場已過，下半場還沒開始。

　　電商被炒的有點神秘化了，電商究竟是什么?其實就是買賣行為、交易行為中間的渠道。

　　電商就是零售交易在信息時代新的交易形式，就像現在各種火熱的商務網站。大家都想做優秀的電商人，那就需要追求更高的電商價值，而電商價值如何體現?我們在此從零售業的價值體現來分析，第一、零售追求覆蓋度，覆蓋度越廣，零售企業的價值就呈幾何級數的增長。比如，擺兩個攤位賣茶葉蛋，一天銷售額為1萬，輻射就在周圍一點點的地方;另一種將十個賣茶葉蛋的攤位擺在地鐵口，一天銷售額還是1萬，后者就比前者有價值，因為后者的覆蓋面更廣。很多企業喜歡開連鎖店，其實就是追求覆蓋度。

　　覆蓋度有兩個維度：一是用戶數量，覆蓋100萬用戶的零售公司比覆蓋1萬用戶的零售公司價值要高;二是企業在某個小板塊的市場份額占比大，兩家同樣覆蓋100萬用戶的公司，覆蓋北京地區的公司比覆蓋全中國的公司價值高，因為前者在北京地區的市場話語權強。

　　像農業時代的“圩”、“集”，只是做個小本買賣，沒有拉動用戶的能力和意識，賣雞蛋只服務三五十人就可以。這種沒有覆蓋率的“企業”只能用傳統的市盈率來評估其價值。假設，行情上的市盈率為15倍，一家企業一年有1萬的利潤，那么這家公司大概就值15萬左右。

　　而工業時代的企業估值則不同，以能代表年輕人家居生活的宜家、女孩子喜歡的超市屈臣氏、零售界老大沃爾瑪等在某個領域里有代表性的公司為例，它們的估值就不僅以市盈率來計算，還要將市場滲透率、用戶ARPU值都算進去。從覆蓋率的角度來看，對比農業時代和工業時代，后者遠遠超過前者，當然價值也遠遠高于農業時代的“企業”。

 

　　再來看電商，就了解為什么過去十年來電商都致力于拉用戶。因為用戶越多，公司的價值就越高。

　　把用戶比作公海里的魚，互聯網企業都在盡力將這些魚撈到自己的池塘里養著，將其變成自家的魚。如果自家池塘有幾千萬條花了5~8塊人民幣買進來的魚，在其價值變高后，再將其賣出就可以獲得利潤。而用戶不同于商品，可以反復賣出。像淘寶、阿里擁有很多的用戶，所以它們的價值就很高。

　　2003年，淘寶成立初期，獲得用戶的平均值為5~8塊人民幣，2007年，前身成立初期，獲得用戶的平均值為20~25塊人民幣，而今天，獲得用戶的平均值為200~300塊人民幣。

　　當賣家在找不到用戶的時候，就只能借助于淘寶、天貓這樣的平臺，而消費者在淘寶的每次消費就相當于被“賣”了一次。所以，淘寶、阿里最大的能力就圈住用戶，并將其反復賣出。

　　這就是為什么在互聯網時代，虧錢的公司估值還會很高，比如京東。因為評估互聯網企業的是覆蓋率，而不再是盈利。

　　第二，零售利潤應來自高效率，理論上講，降低成本效率就會提升。

　　假設零售為中間人，它鏈接的是生產商和消費者，而零售者就是獲取鏈接作用的利益。而協調好三者的成本關系，才是零售商最該追求的。對比一下中國和美國的零售，就可以看出效率導致的不同結果。

　　大家都知道，很多made in china的商品，在國外賣的比國內便宜，以Levis的牛仔褲為例，在北京的商場大概賣800~1000元，在美國大概是60~90美金，比中國便宜了一倍左右。雖然這條牛仔褲的生產商都是來自東莞的同一家工廠，而且中國人訂貨，還是美國人訂貨的價格也是差不多的，但是到了消費者手里，價格就相差很多。有兩個因素導致了這種狀況，第一、當廠家以30美金賣給美國人時，美國人會以定制10萬條將價格壓低到20美金，這樣就降低了成本費用;第二、美國人會自己去東莞親自采購，一站式就運回美國，這樣就減少了運輸費用，此時牛仔褲的成本大概為30美金。

　　中國零售商和美國零售商的做法完全不同，第一、在不確定10萬條牛仔褲是否能夠全部賣掉的情況下，中國零售商只會先進1000條買買看;第二、擁有商場專柜的人，將專柜轉租給別人賣商品，自己只從中抽取成本。而租到專柜的人，找可以提供牛仔褲的人，再從中抽取成本。這樣，從工廠出來的牛仔褲到消費者手中時，已經過了五到六個中間環節了。而這條牛仔褲在商場出售的時候，成本就已經至少600元了，當然不可能賣的比美國的便宜。

　　算下來美國的零售比中國的零售賺的更多，因為，美國的零售賺的是效率的錢。而中國人是寧可少賺一點錢，也不要承擔風險。

　　美國零售敢于承擔風險是因為，一、有足夠的專業判斷能力，且愿意為自己的判斷承擔風險，像沃爾瑪的采購30多年只采購一項產品。二、有規模化運營能力，比如，當10萬條牛仔褲采購進來后，能夠策劃出如何在所有賣場里統一進行售賣。

　　中國電商的現狀是，一、電商上半場的成績單是優秀的，因為電商用了十年的時間，將覆蓋率達到了30%~40%;二、中國電商整體的效率非常差。

　　上半場可以看到，電商都在追求大規模、大用戶量，大覆蓋度，接下來就看經過幕間休息后，電商將會走向何方了。

　　在我看來，追求規模的時代已經過去了，下半場的機會只能是在效率的追求上。而追求效率人人平等，因為，規模不等于效率。秉承了中國人一貫作風，中國電商的效率還是很差的，將企業的發展重心放在追求效率上，才是最佳出路。

　　比如，要開一家網上鮮花店，沒必要非要做中國第一，完全可以做望京第一、CBD第一。只要在自己的經營能力內，做到盈利就是效率的體現，就是下半場的贏家。

　　作者簡介：黃若，中國連鎖及電子商務骨灰級領軍人物，江湖人稱“黃藥師”，跨界老兵。原當當網首席運營官，淘寶商城(天貓)創始總經理。

　　黃若有近30年的商業從業經驗，歷任易初蓮花、萬客隆、天津家世界等企業總經理，執行副總裁等職，2007年加入淘寶網，任運營中心副總裁，并負責淘寶商城的組建，之后加盟當當網任職首席運營官，曾美國華平投資集團投資顧問。現創辦會員制網上商城百恩百特購社。其個人出版著作有《我看電商》《走出電商困局》等。

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