在漫長的資本寒冬下，中國零售業(yè)終于等來了一劑“強心針”。

據(jù)外電報道，世界著名兩大快消品牌——前世界首富奧特加的ZARA、和北歐的H&M在年度財報中，均與預(yù)期相去甚遠。

這兩家從今年以來，打著在線下“戰(zhàn)略性撤退”的旗號，以“你來我往、奮勇爭先”的勢頭，在全球各地瘋狂關(guān)店。

但寒冬之下，仍然有同類企業(yè)逆勢上揚，比如韓都衣舍。

近日，韓都衣舍總銷量即將突破2億件大關(guān)的消息在網(wǎng)上不脛而走。

韓都衣舍如何從創(chuàng)立之初130萬的銷售額，躍升至2017年的18億?又是如何成為淘寶服飾類目粉絲最多的品牌，擁有超過6000萬鐵粉的?

時光倒流到十年前。那時，學韓語出身的趙迎光，連同兩位學法律的同學聚在一起，討論如何在看起來跟互聯(lián)網(wǎng)、時尚完全不沾邊的濟南，帶著一群剛畢業(yè)的大學生，創(chuàng)造一個互聯(lián)網(wǎng)時裝品牌。

“三個最不時尚的人，做了件最時尚的事情”，面對公眾的好奇，趙迎光這樣回應(yīng)。

最終的答案鎖定一個字：人。

水滴產(chǎn)品學院邀請韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光老師，為我們精彩講述了韓都衣舍的“道”與“術(shù)”。

作為一家新企業(yè)，我們在競爭的過程中，用什么辦法能夠去激發(fā)這些剛畢業(yè)的大學生，讓他們能夠玩命地工作，同時快速成長?公司也能夠獲得全國范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，活下去?

看這張圖。一個是傳統(tǒng)的、金字塔型的管理模式，叫科層式管理結(jié)構(gòu);另外一種就是倒金字塔型的管理模式，叫賦能型服務(wù)結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)金字塔型的管理模式，簡單來說就是領(lǐng)導要做正確的事(定對戰(zhàn)略方向)，員工要把事情做正確(強調(diào)執(zhí)行力)。

但在倒金字塔的服務(wù)結(jié)構(gòu)里，指令是最基層的員工發(fā)出來的，然后中層和高層的這些管理者是做服務(wù)的，他們?nèi)グ鸦鶎訂T工的指令調(diào)動各種資源配合好。所以高層的角色在轉(zhuǎn)變：一個是管理，一個是服務(wù)。

邏輯上來講的話，在倒金字塔的模式里，當然是基層員工當家作主了啊，企業(yè)肯定充滿活力，公司的發(fā)展應(yīng)該也會很快。

但是在現(xiàn)實中，為什么很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的金字塔模式?因為效率高。

一般來講，發(fā)出指令的人，需要是一個精英。類似于一個獅子帶著一群羊來工作，獅子能力非常強，它決定應(yīng)該干什么，羊去執(zhí)行，效率非常高。

但如果把一群羊放在“上面”來，讓它們發(fā)指令，很多時候是無效的，因為水平低。對于創(chuàng)業(yè)公司來說這尤其麻煩。

既然這兩種模式都不完美，我們該怎么做呢?

我們看到了稻盛和夫的“阿米巴模式”。

這里面有3個非常關(guān)鍵的詞：自由自在、重復(fù)分裂和激情四射。

你要想做一家賦能企業(yè)、激活員工的話，需要往這些方向走。

那關(guān)于“阿米巴”經(jīng)營的目的：

第一，要實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。全員參與又分為主動參與和被動參與。

第二，以核算作為衡量員工貢獻的重要指標。培養(yǎng)員工的目標意識，這個目標意識要推到最前端。

第三，實現(xiàn)高度透明的經(jīng)營。透明到基層員工心里對經(jīng)營都有一筆帳。

第四，自上而下和自下而上的結(jié)合。如何做到兩者結(jié)合?

第五，培養(yǎng)領(lǐng)導人。越好的體系培養(yǎng)領(lǐng)導人的能力越強。

具體如何操作?

01

給他們自由自在的經(jīng)營決策權(quán)

第一個賦能：自由自在。賦了什么能呢——經(jīng)營決策權(quán)。

產(chǎn)品可以創(chuàng)新，我們的組織也可以創(chuàng)新，我們最后討論出這么一個組合。

比如說在一個公司里，產(chǎn)品、銷售、和采購部門都有10個人，我們就把它變成10個組：每個組里面有這么3個人，1個做產(chǎn)品開發(fā)，相當于產(chǎn)品研發(fā)的部門;1個做銷售管理的;1個做貨品、庫存管理或者采購的。這3個人就相當于一家公司3個最核心的部門。

開發(fā)、銷售、采購，這3個人，他們組成了我們的業(yè)務(wù)小組，一下子變成一個特別特別小的一個單元。在這個特別小的單元上，他們權(quán)利怎么分的?非常的簡單——可執(zhí)行。

1. 責任：基層負責保守，高層負責冒險。

比如說有一個小組去年做了100萬，然后我們在每年10月份做第二年計劃的時候，就會問他們：明年你們打算做多少?

這3個人具體情況就很多了：有的回家生孩子去了，不能上班了;組內(nèi)換了新人......總之各種各樣的情況。他們3個會做一個判斷，在做這個判斷的時候，我們給他2個固定的指標做參考：毛利率不能低于50%、庫存周轉(zhuǎn)率不低于4.5次。

這3個小組在考慮了具體情況之后，比如說明年能賣300萬，這時財務(wù)馬上會給他們150萬的資金使用額度。

什么意思呢?毛利率不是50%嗎?為了完成300萬的任務(wù)的話，要有一百五十萬的貨嘛。

這里有什么好處呢，前面提到了自下而上，自上而下的區(qū)別。

很多公司里面的銷售目標是怎么定出來的?多半是老板和中層開會商量“拍腦袋”決定，很少問到基層員工。其實就是，老板說多少就是多少，中層基本上不太管用。

這個情況在歷史上發(fā)生過，在我們這個行業(yè)里面很有名的一次就是凡客事件。

2011年，凡客賣得很好，當時定了2012年銷售30個億的目標。等過了不到一個月調(diào)到了60個億，之后又調(diào)到100億，中間沒有人攔著。但最后實際完成了不到40億，還壓了巨量的庫存。

管理層提出一個目標以后，自上而下的制約是有的，老板時刻在盯著。自下而上呢?目標是100億，那采購出去的待遇都不一樣。而且如果真的能完成100億，所有人都會漲工資嘛。所以對基層員工來說，這個目標是沒有人反對的，因為和他沒有百分之百的關(guān)聯(lián)度。

但是再講講我們，差別在什么地方呢?如果小組的完成度低于90%，獎金一分沒有。

所以這3個人制定目標的時候，會非常的審慎，一定會定一個完成率超過90%的目標，他們要拿到獎金，一定會想各種方法來定一個安全的指標。

比如說我們?nèi)ツ旯操u了10個億，明年目標各個小組匯總上來發(fā)現(xiàn)12個億，這叫自下而上。

我們幾個高管會開一個董事會，看看現(xiàn)金流的情況，發(fā)現(xiàn)帳上多了4個億可以用，就拿出2個億來，我們要冒一把險——把這2個億同比配給小組。

比如小組原來定的是300萬的任務(wù)，公司配給他150萬的資金使用額度，后來一看我們的現(xiàn)金很充足，就又給他們100萬的額度，配的時候按照小組報的比例配的，但這100萬是不計入完成度考核的。

就算那100萬投入沒有增加銷售額，公司的現(xiàn)金流也不會出問題，這就是基層負責保守，高層負責冒險。因為整個公司現(xiàn)金流只有高層清楚，覺得形勢不錯，現(xiàn)金沒問題，就會多配給小組用。

作為基層小組來講的話，他們從150萬的現(xiàn)金變成了250萬的現(xiàn)金，賣的多肯定拿的獎金多嘛，他們肯定很高興。而最終的考核只看他自己報的，這叫自下而上和自上而下的結(jié)合，既刺激了員工積極性，也保證了安全。

2. 5項核心權(quán)利：顛覆傳統(tǒng)服裝行業(yè)

這個權(quán)利完全顛覆了服裝行業(yè)的規(guī)矩。這3個人成立一個小組之后，他們有5項核心權(quán)利：

第一個，開發(fā)什么樣的款式。這個衣服款式樣子他們3個人商量就定了。

第二個，確定尺碼以及庫存深度。你會發(fā)現(xiàn)有的衣服5個碼，有的衣服只有1個碼，有的衣服3個顏色，有的衣服只有1個顏色，這些具體的細節(jié)是小組根據(jù)情況他們自己定的。

第三個，銷售價格自己定。這個銷售價格不是無底線的定，我們有1個基本的加價倍率，比如說T恤不能低于85塊錢，你在85塊錢之上可以隨便定。

第四個，確定參加哪些活動。韓都并不是所有的衣服都參加“雙十一”，每個小組里面哪些衣服參加雙十一，參加多少件，都是小組根據(jù)情況，都是個性化的報告、匯總上去的，然后我們再跟天貓溝通。

第五個，確定打折的節(jié)奏和深度。這個衣服什么時候打折，打幾折是小組自己定的，在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)里面沒有這么干的。

3. 利益：明明白白的提成系數(shù)

獎金怎么拿?銷售額乘以毛利率再乘以提成系數(shù)，特簡單。提成序數(shù)也是固定的，是明明白白的。

那說到提成系數(shù)。我們也會分很多檔，大家覺得是不是越高的檔提成比例應(yīng)該越高?但是我們的制度不是這樣的。

比如說100萬以下提成5%、100萬到500萬變成4%、500萬到1000萬3%......我們是越往上越少，就跟銷售員一樣，越多的部分，提成比例是越低的。

02

重復(fù)分裂，自由組合

韓都衣舍剛剛開始成立的時候，就有一個習慣：統(tǒng)計銷售額，進行小組的排名，每天早上在QQ群里面公布。這個傳統(tǒng)延續(xù)至今，而這個排名帶來的積極影響有很多。

1. 業(yè)務(wù)游戲化

一旦有了排名之后有什么變化呢?把業(yè)務(wù)游戲化了。

每天早上10點鐘員工會看到自己的排名，就很自然地進入游戲狀態(tài)：那第一名就很高興，要繼續(xù)保持領(lǐng)先;一看自己第二名，就差200塊錢，那不行，得趕緊追上;倒數(shù)第一呢，想辦法變成倒數(shù)第二嘛…游戲化之后，員工就很亢奮。

韓都為什么到2011年的時候就成了類目的第一，就是因為整個公司一上班，就進入這種游戲模式，員工都很興奮。

所以我們公司從一開始沒有加班費，不要求大家加班，但是很多人不下班，想早點把工作做好，早點上架，賣得比別人好。

年輕人好勝心非常強，每天給你排名，所以整個員工的目標變成一個名次了。

2. 老板慘遭忽視?

上面提到，銷售獎金有一個明確的公式，理論上來講員工每天都知道自己拿多少錢，而且這個錢，公司說了不算，該拿多少就拿多少，

還記得2010年IDG(International Data Group，美國國際數(shù)據(jù)集團。是全世界最大的信息技術(shù)出版、研究、發(fā)展與風險投資公司)打算投資我們，領(lǐng)著他們到公司轉(zhuǎn)了一圈，轉(zhuǎn)一圈回來之后他們回來跟我講：“趙總，你說這個事我有點相信了。”

IDG的人說：“你帶我去轉(zhuǎn)了幾層樓，我發(fā)現(xiàn)一個特點：就是你的員工都不理你，一般的公司員工，見了老總，會有緊張的反應(yīng)，但是你們的員工見你好像都不緊張，基本上忽視你的存在。你對他們工資沒有影響這件事情我是認可的，你決定不了他的工資�！�

獎金是小組組長自己來分，他怎么分呢，比如說有3個人，3個人如果說是1萬塊錢的獎金，從人性的角度來講的話，基本上是組長自己拿5000，另外2個組員2500。 

但問題出在什么地方呢，組員自然而然地會想我為什么不能拿五千呢?

所以我們加了一個制度，叫允許一人小組存在。

3. “一人小組”的自由組合裂變

假如說拿2500的組員，他想成為拿5000的組長的話，該怎么辦呢?——“分家”。

我們說離婚面臨一個很重要的問題就是財產(chǎn)分割，小組“分家”也一樣。

這個小組的3個人，比如說有100萬的貨，這個貨里面有好賣的有不好賣的。有一個人說要獨立、要分家、要帶33萬的貨走。一定要有一個制度來明確貨物的分割。ABC三類貨，每一類貨帶多少公司都有規(guī)定。

在初期的時候，游蕩著很多一人小組：一個人帶著一堆貨自己干所有的活，很辛苦的。但他們那個時候都“單身”了，然后經(jīng)過“自由戀愛”，再跟HR打個招呼，說我們?nèi)齻�人商量好了，成立新的小組：誰當組長，誰當組員，貨放在一塊兒合并一下變成新的小組。

為什么叫自由分裂呢?全都是自然發(fā)生的，分裂就自然產(chǎn)生一人小組，產(chǎn)生一人小組就再組合到一塊。組合分裂，循環(huán)起來。

03

去中心化，但得有一個部門發(fā)動機

因為有了這些小組之后,我們公司整個的形狀就變成了這么一種形狀。

除了這3個人組成的產(chǎn)品小組之外，所有的公共服務(wù)部門都是為他們服務(wù)的，變成了以小組為中心的賦能體系，這叫去中心化。

為什么叫激情四射?我們在公司里面有這么一個制度，在總經(jīng)辦里面設(shè)了一個運營管理組。任何一個小組對于在運營過程中認為不滿的地方都可以直接投訴到總經(jīng)辦的運營管理組，這個組是直接對我負責的。

人的積極性有兩種：趨利，避害。

在相當多的企業(yè)里面，對于行政部門的積極性的推進，很多情況下用的是趨利的方式。如果你干得好，給你升職、加薪、表揚。

但是韓都衣舍的體系里用的是避害的方式。就是我們在開業(yè)務(wù)會議的時候，公共部門的幸福感來自于其他的部門被瘋狂的投訴，他們所在的部門被投訴得少，就很幸福。

但是為什么這些業(yè)務(wù)小組會瘋狂向公共部門投訴?如果在我們公司里面，哪一個小組的組長毛病特別多、特別難伺候，他是特別有人氣的。

大家都知道在任何一家公司里面叫資源永遠是稀缺的，會哭的孩子多吃奶，那在搶奪資源的時候，誰的能力強，誰不被欺負，這個組長就有人氣。所以組長為了讓他的組員跟著他干，他會一點虧都不能吃，你哪點服務(wù)不好，我就要投訴。

這就有點像我們?nèi)タ磁_灣的議會選舉，明明一個很有素質(zhì)的人為什么會出現(xiàn)打架、扔鞋子這些沒有素質(zhì)的表現(xiàn)?就是要給他的選民看，為了你都不要命不要臉了，你還不選擇我嗎?

為什么叫激情四射?比如說這個流程耽誤了小組2天，這個組長就會就找到運營管理組，運營管理組馬上會根據(jù)問題的程度，協(xié)調(diào)幾個相關(guān)的部門把問題解決。

大家知道行政部門是官僚系統(tǒng)，如果沒有基層瘋狂的投訴，就會越來越僵化。韓都衣舍從一開始就實行這種“瘋狂”的體系之后，行政部門就慢慢形成了服務(wù)意識。

包括像華為這樣的公司，任正非也說財務(wù)部門太影響業(yè)務(wù)，要為業(yè)務(wù)服務(wù)，不能影響業(yè)務(wù)，但實際上很難。

在韓都衣舍就不一樣，比如說小組要給供應(yīng)商付一筆款，現(xiàn)在把款付出去，工廠馬上發(fā)貨，明天貨就到了。但是財務(wù)說忙，沒有時間，明天付。在我們公司不可能，你必須去付，你為什么不付你告訴我，不然就投訴。

文化行政很重要，一開始業(yè)務(wù)部門就不是好欺負的，后來慢慢的大家都形成一種服務(wù)意識，這么多年下來就變成一種文化。

激情四射的原因就在這里，因為每個小組的3個人是他們的驅(qū)動力。公司就像一個車一樣，這些小組就是“發(fā)動機”，那些行政部門是“車輪子”、“沙發(fā)”、“車殼”。

我上面提到的賦能體系的第一條叫實行全員參與，這個參與分為主動和被動。“發(fā)動機”是主動參與，發(fā)動機的動力是非常強勁的，它會輸出動力給所有的配件，那叫被動參與。

一家公司里不要指望所有人是主動參與，一定要有一個發(fā)動機部門，但你需要仔細想清楚，這個企業(yè)的“發(fā)動機”是哪一個部門。

因為銷售和錢離得最近，很多企業(yè)的“發(fā)動機”部門是銷售，但問題是產(chǎn)品開發(fā)、銷售、采購這四個大板塊，只靠四分之一的部門來驅(qū)動的時候，驅(qū)動力不足。這樣你開的可能就是一個電動自行車。

但是韓都衣舍開的是汽車�，F(xiàn)在改了小組制之后是產(chǎn)品研發(fā)、銷售和采購一體了，這三個核心部門有驅(qū)動力，整個行政部門的速度就非�？�。