1、百麗退市，創始人CEO套現百億離場

早在去年4月末，百麗國際公告稱收到私有化通知，要約人所計劃的私有化價格為6.3港元/股，公司總估值為531億港元。從現金規模來看，此次百麗被收購是港交所史上最大規模的私有化交易。私有化后，高瓴資本將持有公司57.6%的股權，鼎暉投資將持有11.9%的股權，參與私有化財團的公司管理層，包括于武和盛放在內的管理層將合共持有30.5%的股權。

公司創始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均不參與此次私有化要約收購，而是選擇出售他們所持有的、占比25.74%的百麗股份。在此前召開的業績說明會上，CEO盛百椒公開表示自己已經65歲，“能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻”。盛百椒承諾，若此次私有化成功，自己將再工作兩三年，以起到“承上啟下”的作用，幫助公司順利轉型過渡。

2、私有化退市并不就是企業的末日，并不意味著企業就此沉淪

百麗退市的動因在于轉型失敗，業績連續暴跌，出現了“關店潮”。在2015/2016財年中，百麗關店數目達到了366家。百麗在中國大陸擁有 20716 家零售店，有著國內最大的零售網絡(之一)。它主營 17 個鞋類品牌(其中 12 個為自營品牌)和運動、服飾品牌(代理了、阿迪達斯、Sly、Moussy 和 Replay 等)的零售。它于 2007 年上市，最高市值曾超過 1400 億港元。自 2014 年以來，百麗的業績就在衰退：凈利潤下跌且幅度變大，鞋類產品同店銷售連續 13 個季度下降。主要是因為百麗占優勢的百貨渠道被電商和購物中心等新生渠道分流;競爭加劇;另外消費趨勢更迭變化快，百麗并沒有緊跟潮流。

但私有化退市并不就是企業的末日，并不意味著企業就此沉淪。事實上，退市后的百麗只是在調整自己過去盲目開店的策略，試圖找到更加合理的發展模式。百麗私有化的目的，是為了不受資本市場過多的干擾從而實現轉型。此次私有化交易完成之后，高瓴資本和鼎暉投資計劃向其投入財務和運營資源，合作探索嘗試新的零售模式，實踐一系列轉型及創新舉措，并在技術、物流及人才方面投放大量資源。

3、百麗國際雙11占據鞋靴行業第一

盡管百麗在不斷縮減門店，也開始重視電商渠道，但是數量依舊龐大的實體店仍然是這家女鞋巨頭過去重要的業績來源，尤其在新零售的模式下，曾經因數量龐大而在一定程度上被視為負擔的門店如今將成為構建新零售體系的重要一環。今年雙十一，百麗集團鞋、體、服三大業務線上銷售9.68億元，僅1小時53分超越去年全天成交，同比增長71%。更難能可貴的是，同期線下銷售增長也超過18%，并創下單日銷售額新紀錄。

在天貓時尚鞋靴行業前10名中，集團旗下品牌占據5席，其中，創始品牌百麗BeLLE榮登榜首，同比增長87%，鞋類業務牢牢占據鞋靴行業第一的寶座;京東耐克(滔搏)品牌授權店勇奪京東運動行業第一，集團整體運動業務更是帶來同比大增110%的驚喜。

從2017年雙十一取得同比30%增長，到2018年618同比41%增長、雙十一同比增長71%，集團保持高質高速增長、實現連連突破，最根本原因在于始終堅持“聚焦客戶”價值觀，以大數據為驅動重構人貨場，實現新零售全渠道融合，為消費者提供更好的產品、更佳的服務體驗。正如集團CEO盛百椒所言："讓雙十一成為我們與消費者更大范圍互動的絕佳機會。"

4、百麗在變革：年輕人在哪 百麗就在哪百麗希望，年輕人在的場所，百麗都應該在，都應該服務好他們。比如，百麗旗下的體育用品零售運營和服務商滔搏(Topsports)，一年賣幾千萬件的衣服和鞋，與中國最活躍的運動愛好者建立了聯系。為了尋找更多與年輕消費者共鳴互動的機會，滔博還建立了專業的電競團隊。

另外，從內部來說，百麗通過流程再造，把能夠流程化、自動化的都交給技術，從而把更多的資源向產品創意傾斜，多傾聽消費者的聲音，更好地服務包括年輕人在內的消費者。百麗目前還在嘗試在鞋內設置芯片，來捕捉消費者試穿鞋子之后的反應。“譬如有一款鞋子試穿的人很多，但銷量不好。店員表示，消費者穿上鞋子后，后面的帶子太長會掉下來，后來設計師按照反饋及時修改。最后，這款鞋子成為今年春季NO.1的款式，創造了單品千萬級的銷售。 ”這其實是百麗在C2M模式上的一次局部嘗試。