在柳井正逆襲的路上，有兩個人對他的影響最大。

一個是他的父親。少年時代的柳井正，胸?zé)o大志，整日逃學(xué)。每天晚上，他都是在父親“要當(dāng)?shù)谝唬�什么第一都可以”的破口大罵中，不耐煩地蒙頭大睡。

那個時候的柳井正，還無法明白父親的恨鐵不成鋼。直到1972年，接手父親生意碰到經(jīng)營困局時，他才浮想起這句話。

“是啊，既然選擇做服裝生意，就一定要做好!”當(dāng)時的一句感慨，多年后成了柳井正總結(jié)成功經(jīng)驗的落腳點。在他看來，優(yōu)衣庫最大的秘訣是，早年就立志成為行業(yè)領(lǐng)先者。

早在優(yōu)衣庫還是一家很小的公司時，柳井正就給所有新員工灌輸一種優(yōu)衣庫要成為“世界第一”的理念，每個人都要為這一目標(biāo)不懈努力。

在企業(yè)經(jīng)營中，很多人缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)，他們走一步算一步，并相信只要努力就會有一個好結(jié)果。這種思維在碰到困難時，極易動搖，最終導(dǎo)致淺嘗輒止。

而柳井正則不同，他采取倒時針法則，從終點出發(fā)，倒推出行動。這種做法來自另一個對他影響最大的人——哈羅德·杰寧。

作為ITT締造者的哈羅德·杰寧，蔑視學(xué)院派和本本主義。在他看來，讀書要按照從頭到尾的順序，商業(yè)經(jīng)營則相反，要從終點的目標(biāo)出發(fā)，一步步倒推每一階段該干什么。

柳井正第一次讀到哈羅德·杰寧的思想，就像被閃電擊中一樣豁然開朗。那一年，23歲的他給自己定下一個遠(yuǎn)大目標(biāo)——做世界第一休閑服裝連鎖企業(yè)!

以這個總目標(biāo)為出發(fā)點，柳井正倒推出中長期目標(biāo)，比如優(yōu)衣庫股票必須上市，業(yè)績要高增長，每年營業(yè)額突破1萬億日元。

為了實現(xiàn)這些中期目標(biāo)，優(yōu)衣庫要在日本開100家分店，其中1991年至1993年，每年新開30家分店，等等。

再往下倒推，要實現(xiàn)每年新開30家店的目標(biāo)，每季度、每月、每周要做哪些工作。

通過層層分解，柳井正將一個看似天方夜譚的目標(biāo)，化作切實可行的計劃，并逐一將它們變成了現(xiàn)實。

3減少SKU，專做基本款

有了目標(biāo)，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。

與ZARA、H&M等快時尚品牌，追求快速、款多量少不同，優(yōu)衣庫主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業(yè)。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內(nèi)衣、襯衫。

柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經(jīng)營中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數(shù)消費者會將每個季節(jié)的流行款和基本款混搭。

流行款雖然吸睛，但大多曇花一現(xiàn)，而基本款不但需求量大，且常銷。

做商業(yè)要抓本質(zhì)，在柳井正眼中，這個本質(zhì)就是，最強產(chǎn)品將驅(qū)動一切。而優(yōu)衣庫的最強產(chǎn)品無疑是基本款。

正是這種對本質(zhì)的不同認(rèn)知，造就了優(yōu)衣庫不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預(yù)判銷量，這種復(fù)制建立在款多量少的基礎(chǔ)上。

而優(yōu)衣庫則更注重單品的科技創(chuàng)新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁，只要專注于將單品做到極致。

在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費者的自由。而優(yōu)衣庫的任務(wù)，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風(fēng)，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。

為此，優(yōu)衣庫大幅減少SKU(庫存的最小可用單位)，盡可能地挖掘標(biāo)準(zhǔn)化品類。由此帶來的結(jié)果是，優(yōu)衣庫的SKU遠(yuǎn)比其他企業(yè)低得多。

從款式上來看，優(yōu)衣庫每年推出的服裝僅有1000款，只相當(dāng)于ZARA、H&M的1/10，而以優(yōu)衣庫為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的凡客誠品，最高時SKU達(dá)到9萬。

較少的SKU使得優(yōu)衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應(yīng)商，優(yōu)衣庫的庫存壓力很低，犯錯的機會也少得多。

4拼技術(shù)，提高產(chǎn)品逼格

基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。

對此，優(yōu)衣庫的辦法是，拼技術(shù)，把平價商品做出奢侈品的感覺來。

低價代表低品質(zhì)、低格調(diào)，這在服裝界乃至其他很多行業(yè)，幾乎是一條鐵律。早期的優(yōu)衣庫因為這一鐵律慘淡經(jīng)營，但柳井正最終顛覆了它。

為了提高產(chǎn)品逼格，優(yōu)衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細(xì)節(jié)上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構(gòu)筑起一道難以逾越的護(hù)城河。

在顏色和款式上，優(yōu)衣庫針對每個SKU，設(shè)計多種顏色、多個款式，男女老少全覆蓋。

面料是優(yōu)衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點是排濕保暖。

早在2003年，優(yōu)衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點，與日本紡織業(yè)巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細(xì)纖維，與普通面料相比，更薄、更干爽、更舒適。

此后，優(yōu)衣庫不斷對這種面料進(jìn)行微創(chuàng)新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。

搖粒絨是優(yōu)衣庫的又一大創(chuàng)意，它誕生于20年前，因為溫暖舒適、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料，優(yōu)衣庫在工藝上的高標(biāo)準(zhǔn)也聞名業(yè)內(nèi)。在服裝行業(yè)，平均次品率為2%—3%，而優(yōu)衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。

通過將面料科技、先進(jìn)工藝等注入產(chǎn)品中，優(yōu)衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環(huán)。

5錯九次，就有九次經(jīng)驗

經(jīng)營企業(yè)，是九死一生的事情。

在優(yōu)衣庫的成長史上，經(jīng)歷過無數(shù)次險情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點在于嘗試，錯了也沒關(guān)系，錯九次，就有九次經(jīng)驗。”

1994年，優(yōu)衣庫計劃進(jìn)軍美國市場，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國收集時尚信息，在日本設(shè)計，在中國生產(chǎn)，再拿到美國去銷售。

算盤打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計的單色調(diào)基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關(guān)門。

事后，柳井正意識到，產(chǎn)品策劃、研發(fā)和銷售必須一體化，分散只會增加溝通障礙。

1996年，優(yōu)衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發(fā)公司，涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標(biāo)權(quán)。

為了繼續(xù)使用該商標(biāo)，優(yōu)衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。后來，VM獲得了獨立，VJ因為無法再收取品牌使用費，將VM告上法庭。

自知無勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個道理：借船出海有風(fēng)險，凡事要掌握主動權(quán)。

2001年，在日本市場上大獲成功的柳井正，開始了激進(jìn)的海外擴(kuò)張，他計劃3年內(nèi)在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關(guān)閉了16家。

事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴(kuò)張。

幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫進(jìn)軍美國市場時，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，先在紐約第五大道開出國際旗艦店，再向其他地方擴(kuò)張。結(jié)果大獲成功。

盡管經(jīng)歷了許多失敗，但優(yōu)衣庫不但沒有倒下，反而變得風(fēng)靡全球。

多年后，柳井正將優(yōu)衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。

6安定增長是病

柳井正是一個執(zhí)拗之人，他小時候有個外號叫“山川”，因為別人說“山”，他偏要說“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。

執(zhí)拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。

以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無進(jìn)取心;之后的柳井正像個職業(yè)瘋子。

父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間，由于經(jīng)營不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。

但磨難對執(zhí)拗之人來講，是最好的激勵。

也就是從那時起，柳井正變得積極進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并將滿足視為最愚蠢的事。

1991年，日本經(jīng)濟(jì)急速墜落，別的企業(yè)都在收縮，柳井正卻忙著擴(kuò)張，并定下“每年新增30家店，3年總店數(shù)破百”的激進(jìn)目標(biāo)。

手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設(shè)定高目標(biāo)，如果只求安定，成長必然停滯。”

從2001年開始，優(yōu)衣庫由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業(yè)績大幅下滑。

危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執(zhí)掌優(yōu)衣庫。之后三年，在玉塚元一的帶領(lǐng)下，優(yōu)衣庫走出困境，業(yè)績開始恢復(fù)增長。

就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復(fù)出。原因是，他嫌優(yōu)衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實現(xiàn)銷售額1萬億日元的目標(biāo)。

日本社會受集體主義和中庸的影響，總認(rèn)為快速成長不好，但柳井正卻“離經(jīng)叛道”地認(rèn)為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣!

在這種激進(jìn)的策略下，優(yōu)衣庫持續(xù)高速增長，把門店開到了全球各地。

而優(yōu)衣庫的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進(jìn)取，很可能被老板拋下狠話：“不會游泳的人，就讓他淹死好了。”

因為對員工太嚴(yán)厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優(yōu)衣庫也被稱為“黑工廠”。

但也正是這種嚴(yán)厲，督促著優(yōu)衣庫每天不斷成長，從1972年營業(yè)額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽世界的企業(yè)家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業(yè)家，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，另一個是賣衣服的柳井正。

有趣的是，1987年對優(yōu)衣庫的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創(chuàng)始人黎智英，尋求合作。雖被對方拒絕，卻學(xué)到了Fast Retailing(迅銷)的理念。

香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好。”

30多年后，當(dāng)優(yōu)衣庫一路開掛，行銷全世界時，佐丹奴卻陷入了關(guān)店潮，2017年營收僅剩下43.8億元，不到優(yōu)衣庫的1/20。