從淡出視野到布局全球 森馬反轉劇的底氣在哪里？
2008年，北京奧運圣火點燃，國內大搞基礎建設，經濟發展的同時，國民消費直線上升。國際品牌瞅準時機，大舉進入國內市場，并且在5-6年時間里，快速掠奪原本屬于森馬、美特斯邦威、真維斯、以純們的市場。
“買一送一，森馬進來看看。”打折促銷、關店，“穿什么就是什么”的森馬，“不走尋常路”的美特斯邦威開始淡出年輕人的消費視野。
2012年觸網的森馬，重力打造電商渠道，成功通過天貓一舉成為電商“黑馬”， 2016年起邁入國內零售百億俱樂部。電商渠道增速大幅領先線下渠道，成為集團發展核心動力之一。
2018年剛過，借助電商梅開二度的森馬，已按捺不住國際化的野心，渴望站上國際舞臺與快時尚巨頭們掰一掰手腕。
前赴后繼的國牌出海潮
國內服裝市場日漸飽和，森馬是較早一批把目光鎖定海外市場的國民品牌。
2017年入住速賣通開設品牌旗艦店，次年在沙特阿拉伯開出海外首店，2018年雙11旗下童裝品牌巴拉巴拉速賣通成交額同比翻三番，森馬嘗到了跨境電商的甜頭。
海外市場的待開發程度十分誘人，不止森馬，海瀾之家、、江南布衣等民族服飾品牌所見略同。
江南布衣自2004年起就進軍國際市場，截至2017年底，在全球18個國家和地區共有1768家獨立門店，其中在海外擁有80個銷售點。
而安踏旗下FILA店(包括FILAKIDS獨立店)的內地、香港、澳門及新加坡的總數目預計將達到1300至1400家。
在海外稱得上“快速擴張”的，還屬海瀾之家。
繼在馬來西亞吉隆坡開出首家海外門店，不到一年，海瀾之家在馬來西亞就已擁有9家門店。2018年還進入了泰國市場。
但跨境并非銷售增長的絕對催化劑，有時候也并非國牌們前仆后繼的理由。
對于多次登上國際時裝周的來說，“出海”的實際收入增長效果不盡人意。
截至2018年6月30日，李寧來自國際市場的收入約為7364萬元，和上年同期9146.8萬元相比，降幅在19.5%左右，國際市場的收入占比不過1.6%。
可李寧有自己的算盤，成功的品牌形象塑造，讓從2000年起便進軍美國、西班牙、波瀾、希臘、法國等歐美市場的李寧，真正披上了“全球品牌”的華服，1年做了17年沒有做成的事情。
而這正是森馬等以“品牌出海”為戰略的商家，想要努力達到的跨境目標——在品牌價值彰顯的當下，全球品牌的塑造對于國產品牌們來說至關重要。
簽約儀式上，森馬電商總經理邵飛春公開表明，甩貨和簡單的商品出口，不是森馬做跨境的主要追求。
商品出口不等于品牌出海
“品牌出海”和“商品出口”，其中自有本質區別，當然品牌出海也并非只是要成為一個知名logo，邵飛春表示，“品牌的含義并不是一個logo”，對時尚的理解差異，以及精細化運營的能力，是品牌跨境需要進一步投入的重點。
時尚和審美變化的風云際會，留給國牌們深度了解當地消費者的時間不多。簡單把貨搬到平臺上賣，并不能打造一個全球品牌。國牌需要一條通往國外消費者心中的通路。而速賣通是森馬找到的捷徑。
“過去，品牌‘出海’往往要跨越物理空間，克服市場環境差異和文化差異的困難，才得以進入國外市場。”速賣通非標行業總經理劉君認為，跨境電商所帶來的信息對稱克服了差異性，為品牌興起提供了新機遇。
不過，如果真正想在品牌和消費者間建立連接，還需借助當地的媒體平臺，通過社交發力，將新零售體驗隨著商品一并帶到海外各地。
例如在俄羅斯最大的社交網站VK上打造一些產品，讓用戶可以在社交網站上更方便、更自然地通過其他用戶的推薦進行網購。VK上有不少速賣通相關的個人站和導購站，粉絲數超過100萬的相關賬號已有1000多個。
在2018年的天貓雙11，曾在迪奧葑畬蟮墓何鎦行模曬辛誦鋁閌鄣某⑹浴Ｍü⑹厶厥舛ㄖ芓恤，讓當地消費者體驗了在速賣通下單、現場試穿提貨的過程。李寧、森馬、太平鳥等品牌，還在紐約時裝周上，讓消費者體驗到了即看即買的快感。
從消費體驗層面，讓境外消費者對品牌的調性、服務，有了更加具體的體驗和感受。
速賣通小二堯一表示，“未來速賣通不是簡單的賣貨平臺，批發式的出口是沒有品牌心智的。2.0的要求，應是讓消費者對品牌的調性能有所感知。”
機遇與挑戰并存的海外市場
看似一帆風順的國牌出海，并非一片坦途。除了深入了解消費者需求外，出海的森馬們還有不得不應對的基礎設施差異。
“就目前的嘗試經驗來看，物流仍然是個需要解決的問題。”邵飛春從近兩年的嘗試中，明顯感受到物流效率和成本對于服飾品牌來說，是急需克服的。
不同于3C產品，物流所占的價值比例很小，物流成本價格貴一點、時間久一點都沒有關系。對客單價相對較低的服裝產業，不僅送達過程，退換貨成本也十分高昂。
“森馬未來會建立海外倉，解決這一成本問題。”但考慮到國內外差異，海外倉的建設并非一蹴而就。邵飛春打了個比方，國內以前物流分倉，需要分東南西北。現在從杭州和四川寄到成都的成本差距不大，基本可以忽略。但國外倉儲建設能力，以及合作伙伴的成熟程度，都與國內存在較大差異，異國建倉無法急于一時。
可以肯定的是，做原有品牌，在當地設立新品牌，會成為森馬跨境過程中的并行策略。
另一方面，Zara、優衣庫等品牌的快速下沉，森馬與其短兵相接日漸頻繁。
對此森馬也表示，出海并不是要去做東南亞的Zara，而是要讓森馬真正成為一個國際化的品牌。
邵飛春與森馬就清楚地認識到，“他們(Zara)在品牌的文化、內容設計上確實走在前面。包括Zara、優衣庫等品牌對中國市場的進駐，帶來的競爭也是對民族品牌的促進。”
未來，后進的“中國學生”是否能夠反超“老師”，如邵飛春所說，“還是在于品牌自己的悟性和努力度。但我們很有信心，中國的經濟發展已經是個成功的示范，品牌也一定能夠先學習對手，而后超越對手。”
面對諸多出海問題，對于森馬來說，對于國潮們來說，僅有信心是不夠的，逆襲反轉的底氣還需更多戰略布局。
