“鞋王”康奈背后的那個“不一樣”女人和“不一樣”男人
2月中旬的溫州兩會時間，細雨蒙蒙，人們的目光聚焦在會堂外臺階上一對姐弟代表委員的合影。二人一個是代表一個是委員，一個是副董事長一個是總經理，一個是姐姐另一個是弟弟，均來自溫州知名企業。從傳統到時尚，康奈每一步發展都踏著時代節拍、蹄疾步穩，讓外人不由把目光聚焦于“鞋王”康奈背后那個“不一樣”的女人。
康奈背后的那個“不一樣”的女人
鄭萊莉、鄭萊毅姐弟在溫州兩會時的合影
當康奈鄭氏家族二代姐姐鄭萊莉、弟弟鄭萊毅雙雙出席溫州兩會時，當二人在溫州大會堂前的合影照被媒體傳播開后;很多溫州富豪尤其是從事服飾業的溫州老板們首先想到的，或許不是她倆在兩會上有什么“建言獻策”，而是攸關家族企業百年大計的傳承與接力。
服裝、皮具及鞋業，是溫州經濟的傳統產業，相當長時間里，溫州產的服裝及皮鞋充盈著各地市場及商場柜臺，也誕生了一大批溫州富豪及知名企業家。與同行的上海品牌相比，溫州均出自家族企業，近年來，他們已紛紛步入代際交替的接班熱潮之中。
不過，溫州服裝及鞋業“二代”們接力家族企業的“姿態”并不完全一致，可說是多次多樣，也會有不少共性之處。比如，創立時，邱光和與兒子邱堅強均屬于“創一代”，父子均是創始人。又比如，有的“二代”年歲尚小，即便啟動傳承，目前更多體現于一種繼承關系層面，像“校服大王”喬治白董事長池方燃的愛女池也，是個90后，因直接持有喬治白2.82%的股權，她與父親池方燃、母親陳永霞一起成了公司的實際控制人。與池也相類似的還有報喜鳥董事長吳志澤的長女，生于1989年的吳婷婷持有報喜鳥5%的股份。
另外，更多的是“二代”接班在路上，不少雖已邁上前臺，卻多出于接班之前的歷練時期，部分“二代”進入“扶上馬、送一程”階段。比如，美特斯邦威董事長周成建的愛女胡佳佳;溫州東藝鞋業董事長陳國榮之子陳曦;企業及品牌創始人、紅蜻蜓集團現任董事長錢金波的長子錢帆;另外，還有集團董事長兼總裁王振滔的長子王晨等。
康奈總經理鄭萊毅與副董事長鄭萊莉為康奈商學院揭幕
康奈集團創辦于1980年，是中國皮鞋行業的排頭兵企業，迄今已有39年歷史�？的斡卸笤妇埃阂皇氰T就百年基業，二是成為世界知名企業。
一個愿景是要做久做長，讓自己成為一家百年企業;而另一個愿景則是為了做大做強，是競爭力的體現�？的卫峡倓撌既恕⒍麻L鄭秀康如今已年過七旬，要實現如此宏大的夢想惟有傳承，一代一代接力。
鄭秀康有二個孩子，長女鄭萊莉，少子鄭萊毅。在現任康奈總經理鄭萊毅出生的第二年，鄭秀康才開始學做鞋;換句話說，二個孩子都是跟著康奈一起長大的。
從現今的產業布局來看，康奈主要有五大板塊，即康奈服飾、康奈內衣、康奈皮具、康奈地產、以及境外園區;總體來看，除地產外，都處于產業鏈生態圈內，算是比較“心無旁騖”的。成就百年企業，惟有專注，專注帶來專業，而只要專注、專業，才能卓越。
境外園區，即位于俄羅斯遠東濱海邊疆區烏蘇里斯克市的俄羅斯烏蘇里斯克經貿合作區，由康奈牽頭組建，園區占地面積228萬平方米，計劃總投資20億人民幣。
康奈品牌故事
以人頭像作為品牌的商標，具有很強的辨別性，比如貴州老干媽以創始人陶碧華頭像作為商標注冊。可能很多人不知道，我國首個成功注冊的人頭像商標，是1992年由溫州康奈集團注冊的人頭像商標。
不少人說，“康奈”商標那個昂首挺拔、和藹可親的人物肖像，與康奈企業創始人鄭秀康還是有幾分神似。那為什么取名叫“康奈”呢?去年10月，受邀出席慶祝改革開放四十周年海內外溫州人對話會時，創始人、董事長鄭秀康道出了一番少為人知的品牌幕后故事。
鄭秀康透露：“當時全國各大商城都說本店沒有溫州貨，溫州產品因“出身不好”抬不起頭，我就是想把溫州鞋的頭抬起來，重振溫州鞋業的聲譽，打響溫州品牌，所以我就請人設計了這枚昂起頭來的人頭像商標，意思是‘埋下頭去認真做事，抬起頭來誠信做人’，我給他取名叫‘康奈，健康發展，其奈我何!’”
溫州，作為中國家族企業的發源地之一，溫商的家族企業傳承一直是學術界研究的重點對象。改革開放初期創業的第一代溫商，普遍都到了退休年齡，像康奈創始人鄭秀康，已是年過七旬的人，他們如何進入“接班時刻”，自然是備受關注。
康奈集團副董事長鄭萊莉
2010年，正值康奈創立30周年，康奈迎來了二代交班的關鍵時刻。不過，與外界預想稍有出入，這次接替鄭秀康出任集團總經理職位的是他的兒子鄭萊毅，這也意味著康奈跨出了交接班的第一步;而外人更為看好、風頭正勁的女兒鄭萊莉，卻落選了。
如此布局與安排，為什么不讓女兒上位呢?創始人鄭秀康曾有一番說法，看似很迂回：“女孩子比男孩子發育早幾年，女兒比兒子大3歲，到了50歲，她就要走下坡，弟弟那時候精力正旺盛。。。。。�！奔易迤髽I接班，像一場長途奔跑，從家族傳承和企業大局上看，他的這一套話也不無邏輯!
長女鄭萊莉，是個70后，生于1975年。1997年底，時年23歲的鄭萊莉，她就讀的天津財經學院國際會計專業畢業在即，實習期，她去了深圳最大的一家會計師事務所。由于工作出色，那家會計師事務所想讓她正式入職，專為擬上市公司做審計，并開出5000元月薪。當時，鄭萊莉有點心動，她與父親鄭秀康表露自己想留在深圳的打算。
過了幾天，利用出差機會的鄭秀康去了深圳，目的一個，就是勸女兒回來幫他。長談之后，鄭萊莉權衡再三，還是回到溫州為康奈效力。不過，那次長談也是有一番思想上的交鋒，鄭萊莉說：“在工廠我看不到未來，在這里(指在深圳)我已經看到了�！�
可父親鄭秀康也很坦誠：“現在，康奈急需人才，如果我自己的女兒都不肯回公司做，那我怎么說服別人加盟康奈?” 勸說女兒為家族企業工作，早有打算的鄭秀康對女兒說：“在這里，你再有未來，也是員工，到康奈，你是經理。我不是老傳統的人，不是所有財產都是兒子的，你給弟弟打工，將來我給你股份�！�
《中國企業家》雜志曾更詳細地敘述那場康奈“父女對話”，當時，鄭萊莉反問：“我有多少股份?”鄭秀康回答：“你要相信我，現在你問這個是出于個人利益，沒有想到家庭的利益。”
鄭萊莉獲浙江青年五四獎章
回到溫州，鄭萊莉的第一個月，一下子從“白領”變成“藍領”，到最基礎的生產線工作。后來，她從副組長、營銷經理，沒用多長時間，她轉成父親的總經理助理。按照鄭秀康的說法，就是他培養兩個孩子的前二個過程——“帶著干、幫著干”，接下來就是“看著干”。在父親“隱形之手”操縱下，鄭萊莉開始從基層歷練中“扶上馬”，先后出任康奈集團副總裁、營銷總經理。
下車間工作那一年，與一線工人一樣“早出晚歸”，經常加班到深夜，鄭萊莉剪皮料時手都起了水泡，車間主任勸鄭秀康，給她調換個工作，結果女兒收到的是父親遞給的一副手套。
基層歷練，一直被視為接班人培養的重要路徑，目的就是讓二代長本事、能服眾，將來懂得領導人。將近一年時間，鄭萊莉已把制鞋工藝流程的280多道工序基本上都做了一遍，從劃料、批皮、下料，到鉗幫、復底、包裝等。
康奈在上世紀80年代初，是一種“前廠后店”創業模式，事實上這也是很多溫州民營企業成長的最初狀態。與父輩相比，新生代視野更為開闊，也更容易接受新生事物�？的文茼樌ㄟ^ISO9002質量管理體系的認證工作，與鄭萊莉的主導分不開;另外，ERP企業資源管理系統，已成為很多鞋企提高人力資源管理工作效率的學習樣本，而在2001年，鄭萊莉就意識到現代企業信息化的重要性，申請投資500萬元主導研發這一系統，打通從終端零售到生產物流的信息一體化路徑。
鄭萊莉、鄭萊毅姐弟與父親鄭秀康(中)合影
從目前來看，兒子鄭萊毅已接任總經理大位多年，康奈鄭氏家族“傳子不傳女”傳承形態也較為清晰，鄭秀康如今雖還把持著董事長大印，卻已過了“扶上馬”，進入“送一程”的接班計劃程序中。正月初十，康奈集團舉辦了新春開工儀式，康奈集團總經理鄭萊毅發表了新春致辭，事實上，也就意味著他離坐上掌門人寶座僅一步之遙。
總體來看，康奈的家族企業傳承屬于一種比較“柔性”的接班方式。一方面，一代掌門人鄭秀康行使作為企業創始人和父親的權力，其交接班的“傳子”邏輯，主要是把性別作為決定企業繼承人的主要因素。傳統文化或觀念直接對女性繼承資格造成了影響，對女兒鄭萊莉而言，顯得不是那么公平。
可另一方面，鄭秀康也通過一種利益平衡的做法，讓女兒持有股權，且讓她在企業主要領導層中發揮“她力量”，如此則促使企業接班的平穩過渡，也保證了家庭關系的融洽，并使得家族目標形成一致性。
早在女兒進入家族企業之前，鄭秀康就把未來傳承問題當中所有的牌，都攤在桌面上。在他看來，很多家庭不考慮到外部賺錢，盡想著在內部爭權奪利，他有一子一女，組合起來就是“好”字(女+子)!因此，除分配給女兒股權之外，剩下的就是合理“分工”。
鄭萊莉在溫州兩會上
除了讓兒子鄭萊毅出任總經理、女兒鄭萊莉為集團副董事長外，鄭萊毅的妻子和鄭萊莉的丈夫均安排在在康奈集團的管理層;換句話說，這也是一種家族成員協作接力的狀態。對于女兒鄭萊莉來說，她獲得了外界及社會的不少榮譽，也正因為獲得成就感、代際的肯定和外界的認同感，讓鄭萊莉在遭遇“子承父業”不公平待遇時，也得到了一定的情感補償及心靈上的滿足，讓這對二代平穩接班產生正面的積極影響。
傳承，從來都是一條荊棘路，都要去一步步摸索，也并無固定模式可以參考，因為家家都有自己的難念的經。鄭秀康布局的柔性接班形式，一旦獲得成功，也可供很多家族企業來借鑒。
事實上，當企業面對選擇由兒子接班還是女兒繼任時，并無單一絕對的標準及模式可循。相關研究表明，與家族企業高度相關的，既有家族內部治理，也有企業領袖與企業規模、市場競爭度、外部人才供給狀況及社會道德水準等關聯因素。對于溫商家族企業來說，在一代向二代、甚至向三代傳承的推進歷程中，呈現出多樣性的結果也非常合理，也會讓傳承事業變得更為精彩!
在傳承路徑方向的選擇與探索中，有一條共性，那就是如何選擇更傾向于如何讓企業持久健康發展，如何能在企業做大做強基礎上來做長做久。
康奈背后那個“不一樣”男人：留學只為做鞋
康奈集團總經理鄭萊毅
2010年，32歲的鄭萊毅正式走上前臺，出任康奈集團總經理，作為家族企業二代接班人，應該說這9年來，他與他的團隊步履穩健、步步精彩!
“鑄就康奈百年基業，成為世界知名企業”，這是康奈這家溫州民企的美好愿景，而對于鄭萊毅而言，即是他必須肩負起來的傳承使命。更讓他倍感壓力的是，從小頂著父親光環成長，加上還有一個特別出色的姐姐，鄭萊毅不僅要為自己正名是一個成功的“接二代”，而且是引領“鞋王”康奈創新轉型的“創二代”。
新春開門紅活動中，鄭萊毅總經理致辭中表示：“夢想需要靠奮斗來實現，全體康奈人要敢于追夢，付諸努力完成經營目標，實現自己的人生理想。”
去年“雙11”，作為中國“十大鞋王”之一的康奈也是創意頻頻，推出董事長“擲金幣”活動。當康奈集團董事長鄭秀康出現在直播中，擲出了金幣正面之后，那一晚，總計27000雙免單名額正式開閘�？偨浝磬嵢R毅介紹，為了備戰今年“雙11”，康奈在三四個月前就開始了準備工作，其中也包括讓鄭秀康這一拋的免單活動。
康奈董事長鄭秀康(右二)在直播中開啟“拋金幣，搶免單”活動
在電商板塊和智能化的布局上，康奈一直是鞋類企業的領跑者之一。也就在鄭萊毅上位總經理的第二年，康奈就開始啟動電商化，2018年10月，康奈上線云定制商城，客戶在線下測量的數據，可通過系統匯集到公司總部系統，在智能生產線上生產，實現了從研發、下單、生產的全智能化。
“事事超前、敢于領先”的奮發精神，在康奈二代得到了很好的傳承。在鄭萊毅出生后的第二年，父親鄭秀康剛開始學做鞋，后來父親開了“前廠后店”家庭作坊，再一路發展壯大，可以說，鄭萊毅是與家族企業康奈一起長大的。
1980年創辦之初，康奈最早叫“紅象”，5年后易名“鴻盛”，再后來再改為康奈，而早期創業時，曾租用溫州市糧食復制廠作為制鞋工坊。作為“鞋二代”，自小在鞋的環境下，父親及企業文化及精神對鄭萊毅來說，是一種潛移默化的過程。
“當我早上醒來的時候，他已經出去工作了，當我晚上睡覺時，都還沒見到父親一面�！痹卩嵢R毅兒時的記憶，父親鄭秀康一直忙于事業。1993年，康奈皮鞋參加在北京舉辦的全國鞋業博覽會，一舉奪得“中國十大鞋業大王”稱號，隨后諸如北京燕莎、上海華聯等全國各大商場都歡迎康奈進店銷售，自此結束了“本店沒有溫州鞋”的歷史。這些事，對于鄭萊毅來說，也許有二層影響，一是企業要有“工匠精神”，二是父輩留給自己的是一份厚重的事業。
事實上，鄭萊毅進入康奈也與那些上班族一樣，非常勤勉，經常一天十幾個小時的工作。
康奈集團總經理鄭萊毅
新一代接班人堅守家業、堅守主業，可讓傳承的過程根基穩健，在此基礎上，持續開拓創新、開疆辟土，無疑實現了兩代人價值觀的代際整合，這也是打造“百年老店”成功之道。
“創一代”鄭秀康對鞋業，有執著的愛，總要求以匠心去做;鄭萊毅擔任總經理之后，康奈推出了“量腳定制”服務，吸引了很多顧客的眼球。此外，康奈還做了一個私人專屬的數據檔案庫，只要有康奈鞋店的購買記錄，顧客喜歡什么樣的鞋子，是什么腳型，接受什么樣的價格，都有收集與分析。
有調研數據顯示，家族企業“一代”對“企二代”的教育非常重視，超過86%的家族二代接受過系統的高等教育，其中，有14%具有研究生及以上學歷，具有海外留學經歷的二代占比則會更高。另據數年之前福布斯發布的“海外留學指南”，中國“企二代”中超8成以上是海歸，擁有海外留學背景。
全球化視野下的中國企業，很多家族企業老板希望自己的孩子接受國外優質教育資源的同時，拓寬自己的視野，另外，海外留學也是吸納外部資源及平臺優勢的重要途徑。
不得不說，在海外留學大軍中，不少含著金鑰匙長大的“富二代”也成了海外留學的另類群體，每每看到那些“富二代”留學時曬豪車、豪宅、包包，經常會引發吐槽和非議，也正因如此，不少人把“富二代”留學等同于海外“鍍金”;事實上，這并非“企二代”海外求學的全貌。
鄭萊毅參觀德國漢諾威工業博覽會的專題展會
康奈創始人鄭秀康，溫州人，出生于1946年。與許多溫商起家帶有“草根性”稍有不同，鄭秀康早年的工作是在國營工廠。1962年，16歲的他進了那家國營機械廠，后來成了廠里的領導。
國企工廠吃“大鍋飯”，效益一般、工資微薄，窮則思變，33歲鄭秀康也想學做皮鞋，可找本地老師傅一說拜師學藝，人家直搖頭。師傅說做學徒一般招十五、六歲的，你年紀這么大，學不出來了。鄭秀康說：“我是為了養家，教我吧，我能學成�！碧熨n良機，后來他被廠里安排去維修車間，正好有空閑學藝。1979年9月某一天，當鄭秀康拿著自己做的第一雙皮鞋給師傅看，對方滿意地笑了：“你真行啊!”
父輩的那段艱辛創業的經歷，當然，再不會在二代身上重演。那“鞋二代”鄭萊毅去哪兒拜師學藝呢?
高中畢業后，鄭萊毅前往英國德蒙福特大學，主修的就是與家族企業康奈息息相關的鞋類設計;與大多數“企二代”不同，他留學英國目標很明確，就是制鞋。后來，鄭萊毅談及留學經歷說，留學期間，除了學習制鞋本身的設計和制作外，對于制鞋相關領域的發展也有了初步的思考，真正摸到了制鞋的命門。鄭萊毅說，海外的學習讓他打開了眼界，思路更加多元，制鞋是與世界打交道的行業，要看很多東西，才會有靈感。
出任總經理后，每年鄭萊毅都會安排康奈的設計師和營銷人員，赴意大利、韓國、日本等國家和地區，接觸海外市場前沿動態。
