自2014年于上海登陸A股，貴人鳥的市值一度突破400億元，成為僅次于的國內上市運動品牌。但在接下來的從傳統運動品牌向以體育服飾為主，多種體育形態并存的產業化集團轉型過程中，貴人鳥的能力，沒能支撐起它的雄心。

大衛如何戰勝歌利亞

腓力士將軍歌利亞是傳說中著名的巨人，在腓力士人進攻以色列的戰役中，歌利亞連戰連捷40天，直到他遇見命運的宿敵，牧羊人大衛。

大衛的身材與歌利亞相距甚遠，如果與歌利亞正面對決，擺在大衛面前的只有死路一條。所幸者，大衛選擇的武器，并非歌利亞期望的長矛與盾牌，而是石子兒與甩鞭。當大衛用甩鞭將石子兒甩出，正中歌利亞面門，后者應聲倒地后，以色列人擁有了他們的大衛王，而全世界，則得到了以弱勝強的不二法門——不在強者制定的規則內與之決戰。

如果把、阿迪達斯比作體育用品行業中的歌利亞，那么貴人鳥，顯然帶錯了出征的武器。

和安踏、、361度一樣，貴人鳥也來自于晉江陳埭。從1987年建廠到2002年憑借代言人劉德華、張柏芝的號召力市場走紅，僅用了15年，貴人鳥便從3000余家陳埭鎮的制鞋廠中脫穎而出，成為晉江鞋的又一張世界名片。

劉德華、張柏芝為貴人鳥代言

與成功突出重圍的安踏等品牌一樣，貴人鳥的成名之路，所依靠的也是中國市場足夠的縱深厚度。廣泛存在的三、四線城市，為貴人鳥的壯大打下堅持基礎，彼時聚焦于運動鞋、運動服裝的研發、設計、生產和銷售的貴人鳥，在2009至2011年期間，主營業務收入中鞋服占比分別達100%、99.97%、99.98%，市場門店數一度激增至5067家。如果不是2012年的全行業淪陷事件爆發，也許后來所有故事的走向，都要重新書寫。

從2011年底開始，一場宏觀經濟調整與行業高庫存的雙重危機，使國內體育用品裝備制造企業集體進入寒冬。重倉于此領域的貴人鳥，亦無法幸免。這場寒冬所持續時日之長，以至于貴人鳥在2013年的年報，仍顯示營業收入24.06億元，較上年下降15.74%;營業利潤5.22億元，較上年同期下降12.91%;歸入母公司凈利潤4.23億，較上年同期下降19.79%。

吞下了“把雞蛋放進同一個籃子”所帶來的苦果后，2014年，貴人鳥上市之初，便將企業未來的發展戰略，定位于“以體育服飾用品制造為基礎，多種體育產業形態協調發展的體育產業化集團”。

從某種意義上來說，這種發展戰略的制定，既是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的現實寫照，同時也是貴人鳥不滿足于偏安三、四線城市，渴望站在世界舞臺的必然選擇——任何一家企業，都希望成為其領域當仁不讓的頭牌，在、安踏相繼在國內一、二線城市與耐克、阿迪掰手腕并未處于明顯下風后，貴人鳥當然希望，下一個站上擂臺的主角，是自己。

多元化業務發展陷阱

2015年，貴人鳥2.4億元入股虎撲，成為其第二大股東;7月,貴人鳥入股西班牙足球經濟公司The Best of You Sports,S.A(BOY);2016年6月，入股杰之行;7月，入股星友科技;8月，入股名鞋庫，2017年，完成對名鞋庫的100%控股……

在此期間，貴人鳥于2016年出資6500萬與廈門融一科技共創享安保險，但僅過了8個月，享安保險又宣告注銷;如果再加上2017年收購威康健身未果，自2014年上市，貴人鳥的多元化發展戰略，幾乎可以用“饑不擇食”來形容。

這并不是聯想收購IBM式的“蛇吞象”，也與安踏通過收購國外體育用品品牌，繼而進一步在主營業務領域發展壯大自身的發展策略有別。貴人鳥過去5年的多元化發展策略，充滿了互聯網“跨界”思維，但糟糕的是，擁有了跨界思維的貴人鳥，并不具備跨界后的執行力。

從主營業務分散太多精力的貴人鳥，方向沒錯，但步點兒沒踩對。這些投資雖然為貴人鳥在2014至2017帶來了營收69.38%的增長，但歸屬母公司凈利潤，卻下降了49.68%，這為2018年6月，貴人鳥的股價閃崩埋下了伏筆。

作為國內晉江鞋企的代表品牌之一，貴人鳥的多元化業務發展策略，從根本上說并沒有錯。阿里巴巴以電商起家，成長為今天集電商、金融、文娛、體育等多產業為一體的世界500強企業，正是基于企業多元化發展戰略的實施。但貴人鳥的失誤在于，其多元化發展戰略的實施，來得過于迅速而猛烈，在其自身能力尚不足以支撐多點布局的形勢下，從單一的制造業同時向社交、經紀、零售、保險等多領域邁進，雖然這些領域間都有體育這條脈絡，但貴人鳥卻未能在單位時間內，將各領域的橫向關聯加以實質性打通，這導致了其在多元化發展道路上的受挫。

2018年，貴人鳥先是作價1.43億，轉讓康湃思體育股份;繼而以2.73億出售所持虎撲體育股份;年底，又以虧損1.3億為代價轉讓杰之行股份。一系列出售資產的行為，標志著貴人鳥在多元化業務發展戰略上的調整進入實操層面，被現實迎頭痛擊后，貴人鳥從一個極端，向另一個極端邁進。

回歸主營業務是個不錯的選擇，但貴人鳥在錯失了站上擂臺與耐克、掰手腕的機會后，4年后的今天，與安踏、李寧等國內一線體育用品陣營的差距，也被漸次拉開。

雖然2019年1月至今，貴人鳥及其下屬子公司累計獲得地方政府補助資金3032.11萬元(分別為：晉江市財政局創新發展專項資金1058萬元，獎勵扶持資金238.73萬元;廈門市思明區政府財政局獎勵扶持資金1410.87萬元，思明區人民政府筼筜湖街道辦事處扶持資金301.49萬元，其他補助23.01萬元)，但這對于虧損高達6.9億元的貴人鳥來說，無異于杯水車薪，貴人鳥想要重新崛起，只能依靠自身的力量。

貴人鳥的“貴人”在哪里

回到2017年貴人鳥的一季度財報。當年，貴人鳥一季度營收達到7.68億，營收同比增長46.5%，凈利潤增加1.49%，達到8300余萬。這一數據的背后，并非貴人鳥品牌的業績大幅增長，而是源自其收購名鞋庫、杰之行等零售商后，其代理銷售的耐克、阿迪、等品牌銷售增加所帶來的利潤，當時貴人鳥主品牌的銷售，已降至總營收的50%左右。

2019年，貴人鳥的一季度財報顯示，主品牌貴人鳥營業總收入4.12億元，占據本季度營業總收入的79.23%，在轉讓杰之行股份后，貴人鳥代理的耐克、阿迪、彪馬的該季度收入分別為1500萬、3200萬、1800萬，其中，除彪馬營業收入較上年增長1.18%外，耐克、阿迪的營業收入分別減少89.67%、68.67%，這對于貴人鳥來說，雖然收入大幅度降低，但將重心折返對主品牌的打造與重建，未嘗不是一件好事。

季報顯示，截止3月31日，貴人鳥品牌零售終端店鋪數量達到2830家，其中，一線城市393家;二線城市650家;三線城市1231家，四線城市556家。三、四線城市，依然是貴人鳥的主戰場，貴人鳥的“貴人”，便散落其間。這雖然與貴人鳥的遠大目標有些不符，但卻是貴人鳥當下必須重視的現實：在安踏開啟了從國內品牌向國際品牌邁進的戰略后，安踏的營銷重心，勢必要從三、四線城市向一、二線城市挺進。此時，哪家企業能抓住安踏戰略轉型所留下的市場空間，誰也許就能再一次復制安踏的成功。

特步、，將是貴人鳥重振旗鼓，贏回市場的重要競爭對手，但卻不是最主要的。事實上，不論是貴人鳥，還是特步與361度，它們所面臨的最重要的競爭對手，都不是彼此，而是三、四線城市的居民可支配收入在不斷提高后，是否還會繼續對晉江鞋企青睞有加?

從這一點上來說，不論是留給貴人鳥，還是留給特步、361度的時間，都將是有限的，安踏模式未來是否能在其他晉江鞋企身上重演，也在兩說。

真正有借鑒意義的，也許是以瑜伽起步的露露檸檬、以塑身起步的斯凱奇，這些分別在運動細分領域獲得成功的運動品牌，最終都獲得了與行業頭部企業爭奪市場份額的籌碼。在多元化策略受挫后，回歸主營業務的貴人鳥，也許需要進一步收縮戰線，將產品線深度聚焦，才能真正獲得翻身的機會。