對于時尚服裝產業而言，過去客流乘以轉化率的門店生存法則，在員工無法復工、門店無法全面開業的形勢下，瞬間失靈，線上化轉型成了唯一的出路。
編者按：一場突如襲來的疫情改變了人們的衛生習慣和健康風險意識，也改變了很多傳統行業賴以生存的鐵律。對于時尚服裝產業而言，過去客流乘以轉化率的門店生存法則，在員工無法復工、門店無法全面開業的形勢下，瞬間失靈，線上化轉型成了唯一的出路。而那些在繁榮年景預備下Plan B的企業，方才在此次疫情中顯得從容。疫情的打擊、以及線上化轉型的涅槃生機，沒有哪里比疫區核心——武漢——的企業體會更直接更真切了。為此，格隆匯采訪了位于武漢疫區的GXG經銷商，以微距鏡頭記錄下疫情這一個多月以來GXG線上化營銷的每個細節。正是這每家企業面臨家國社會重大事情之時的抉擇，構成了國家經濟大勢的洪流。

在產業集體告急的背景下，2月上旬，一條“GXG購滿十件1.1折”的鏈接卻刷爆了朋友圈，不同職業、不同話題的微信群似乎在同一時間達成了微妙的默契，默默下單剁手。

這條信息來自慕尚集團(1817.HK)的小程序鏈接，活動推廣僅持續了一天，后又在購買者自發地助推下，“被迫”延長了兩天，成為一次現象級的營銷。

活動過程中，慕尚集團(1817.HK)小程序商城日銷售超過千萬，環比增長500%，旗下獨立男裝品牌GXG當季款銷售環比增長1000%。據慕尚集團新零售副總裁吳磊介紹，受到疫情影響，慕尚集團的線上渠道銷售比例不斷攀升，今年預計會達到50%以上，線下銷量將退居其次。

疫情之下的爆發并非偶然，背后是品牌過往的深厚積淀——2019年雙11，GXG品牌位居男裝品類銷量第二，且表現不俗，單品牌銷售額達3.4億元，僅次于優衣庫，是國內男裝品牌一哥。

1.突圍宅經濟

十五年前，非典疫情成就了電商，如今數字化改造滲透到各行各業，擁抱新技術的企業在疫情影響下，仍能守住一席之地。

有了十五年前的成功經驗，有實力的服裝品牌紛紛轉戰線上，“門店閉店不停業”，期待借行業洗牌的機會實現彎道超車，慕尚集團也在其中做了大量布局。

線下幾無人流，門店無法滿負荷運營，慕尚集團年輕的管理層設計出了全民社交營銷，推廣成功者能夠獲得訂單的5%作為傭金。

因為慕尚旗下品牌“10件1.1折”的折扣一年只在年末進行一次，加上慕尚過去積累的品牌好感，有意購買的消費者眾多，只要在朋友圈里發一發，就會有不少人響應，這種提成制度對無法出門但又需要補貼家用的白領、寶媽們極具吸引力，而她們中又不乏圈里的購物意見領袖，于是就有了朋友圈的刷屏。

慕尚集團層面開展業務的同時，也主動承擔了一部分經銷商的庫存壓力。gxg.kids湖北經銷商董亮亮告訴格隆匯：“集團根據各地經銷商的經營情況，回收了一部分已發貨的服裝。往年春節是羽絨服、毛衣的銷售旺季，今年武漢封城，我退了30%的庫存，基本上都是這類服裝，留下了一些比較薄的春裝新品，因為3、4月可能會有銷量回升，到時候再發貨可能會供應不上。”

除了分擔壓力，慕尚也在動員各地經銷商行動中。“集團為我們安排了社交營銷的培訓，讓銷售員學習怎么在朋友圈、直播里賣貨，讓我們學習如何線上達成交易。”而作為代理商之一，董亮亮也在區域內部進行制度調整，以減小疫情對員工的收入影響，“我們把銷售員的提成從3%提升到了10%，希望能讓銷售員的薪資水平和過去持平。”

制度在銷售環境劇變下做出調整，卻也有一些數據令董亮亮感到非常意外，“做得比較久的銷售員有的一天能拿到300多提成，因為她們的熟客很多，所以這次疫情給我們提了一個醒——一定要維護好老顧客。過去有的員工用‘銷售意識’做事，成交了就結束了，但其實每次成交都是一次溝通，集團過去總是強調‘服務意識’，這次我們真的體會很深。”

“童裝更是這樣，最關鍵的兩個要素是信任和專業，如果一個母親信任你，那她的孩子從2歲到8歲就一直都會是你的用戶。這需要銷售員自己真的用心去做服務，比如給一些獨特的選品、洗滌建議，寄服裝的時候附上兩個口罩，這些動作都很關鍵。”

董亮亮所管理的區域正是疫情爆發和重災的湖北，各地封城導致交通幾乎陷入停滯，但因為長期培養起來的客戶信任，在無法承諾發貨時間、門店電商都無法下單的情況下，每天仍有源源不斷的訂單出現在管理群里。

2.臺下十年功

對于服裝零售企業，要把握疫情帶來的行業洗牌機會，表面上比拼的是應變，實際上則是過往積累下來的硬實力。

慕尚集團的線上銷售額，自從2016年至2018年，就以CAGR35%持續增長，2019年仍在繼續增長，其背后是整個集團對于新零售的戰略規劃。

慕尚集團新零售副總裁吳磊告訴格隆匯，“全民代理實質上是基于互聯網和新零售的升級，只是這次疫情觸發了升級的加速。其實2019年底開始，除了線上新品銷售外，我們在年底開始嘗試利用庫存進行社會化代理的迭代，過程中累積了一部分小B代理商。而這次疫情讓社會化代理進一步深入，取得了銷售額、小B累積數量、社群數量等多點的爆發式增長。”

疫情當前，慕尚集團的員工卻大都處于滿負荷的工作狀態，在激勵機制尚未就位的情況下，所有員工已經自發、自主地開始進行推廣，而全民代理最初的引爆點就是集團員工。“前期我們沒有做過什么動員，群里一發大家就動起來了。慕尚內部有很強的向心力，管理層基本上沒有空降的，大家都是從基層一步步做上來的。”

在吳磊看來，慕尚集團并不是一家守舊的服裝企業，從2010年公司成立電商公司的第一天起，新零售就已經是一項重要戰略。“新零售就是服裝零售行業的基礎設施，本質上就是一個打通線上和線下的工具。目前，O2O發貨、數據預測、商品智能調度的基礎架構我們正在做，下一階段會將它們全部整合在一起，預計2020年年中能看到最終形態。”

對于疫情會如何繼續影響行業，吳磊并不擔心，“在未來依然無法全面復工的時間里我們會嘗試越來越多新的交易方式和探索一些新的可能性。”

“2020年，我們的工作重點就是建立起整個新零售系統，除了純線上的電商銷售，我們會進一步打通線上線下的底層架構，逐步實現大中臺、小前臺的系統架構來支持線上線下實現分級銷售。”

吳磊所說的系統分為四部分，一是全面打通全渠道、全品牌的會員系統，二是以“公眾號 + 小程序”模式實現千店千面，每個獨立門店都將進行社群營銷、直播營銷;三是完善社會化代理體系的生態，公司會吸納一些擁有足夠粉絲和營銷能力的小代理商;四是產品品類的擴展，進一步探索其它品類的銷售，打破服裝購物頻次的壁壘。

這四部分分別對應探索會員、門店、營銷和品類的邊界，試圖為慕尚突破身為服裝企業的固有瓶頸。

3.全行業的峰值測試

疫情的打擊看似是一次不折不扣的危機，對于慕尚和其他擁抱新技術的服裝企業而言，卻是一次新零售的峰值測試。

在線上銷售的倒逼下，慕尚的新零售獲得了前所未有的發展。

首先促使慕尚開始實施更為市場化的新分配制度，去提高工作人員的積極性。常規的分傭制度只圍繞產品成交，新的分配制度也則圍繞分銷渠道的開發和培養，讓被服務的顧客也加入分銷體系，無論是銷售員還是參與分銷的顧客，都被充分調動起銷售的積極性。

其次則讓慕尚集團上下更加重視服務意識。盡管過去慕尚一直在強調服務意識，但這次疫情讓基層銷售員開始意識到服務意識的價值，只有獲得消費者的認可和信任，把新顧客變成老顧客，才能在行業巨變中仍立于不敗之地。

激勵制度的變革，服務意識的提升，也離不開全行業上下游的堅定支持。

董亮亮告訴格隆匯，“過去集團通常能接受的庫存退貨比例是15%，疫情期間特別關照了我們，2月10日通知我們可以根據市場和庫存情況進行退貨。上游的商業物業萬達、茂業也都在給我們減免租金，整個2月份的租金相當于已經免掉了，今年的保底提成也可能會有所減免。”

“上游企業、集團給了我們的支持，這樣子我們也有底氣給下面的員工去做支持。”

正是因為整個行業處在一個共生的經濟體當中，上游企業與下游企業共同承擔、共克時艱，才有了如今我們看到的景象——各個產業鏈有條不紊地運轉著，沒有一環被拋開，共同等待著，即將到來的下一次繁榮。