從家族式小作坊蛻變為國際化集團，的多品牌實現路徑，值得那些向一線和高端站位發起沖擊的中國品牌們深度審視。

2019年，安踏打贏了一場“天王山戰役”。

7月，知名機構渾水連發5份做空報告，質疑安踏的會計賬目和公司治理。安踏緊急停牌予以反擊，與渾水正面交鋒。此間股價短暫下跌，但很快回升至原有水平甚至創下新高。

這是安踏在13個月中第三次受到沽空機構的挑戰。素有“殺人鯨”稱號的Blue Orca Capital、GMT Research都曾與安踏有過交鋒。而安踏股價依然堅挺，做空者離席而去。

資本市場上的博弈，驗證了中國第一大體育用品集團的成色。過去幾年，安踏增長迅速：2012年超越“老大哥”，2014年起保持雙位數增長，2015年營收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過阿迪達斯。

兇猛的增長得益于越來越多中國消費者購買體育休閑及專業服飾，更緣于公司的多品牌戰略布局：主品牌定位高性價比，抓住大眾消費者;同時啟用多品牌策略，切入中高端、細分市場。

安踏的多品牌之路可追溯至2009年收購意大利百年品牌FILA在中國的經營權。從被質疑到扭虧為盈，如今的FILA早已成為增長引擎。嘗到甜頭的安踏四處“捕獵”新的國際品牌，以期曲線實現全球化和品牌升級。2019年3月，安踏主導完成了對歐洲體育巨頭Amer Sports的收購，這是中資在體育用品領域的最大規模收購案。

一方面，已具備海外品牌運營經驗的安踏，展現出更大的信心和野心。收購Amer Sports后，安踏提出“雙A計劃”(Anta和Amer Sports)，意欲再造三大“十億歐元”品牌。另一方面，多家機構多次做空，也顯示出市場的擔憂：大舉并購、快速擴張的步子是否邁得太大?安踏能否復制FILA的成功?

自1991年成立至今，安踏從福建晉江的家族式小作坊蛻變為國際化集團，其多品牌實現路徑和經驗，值得那些想要抓住大浪，向一線和高端站位發起沖擊的中國品牌們深度審視。

01 全球捕獵：多品牌矩陣成局

《粟裕戰爭回憶錄》中說：“打勝仗是解決思想問題的最好方法。”對于安踏的多品牌道路而言，FILA就是那場統一思想的“勝仗”。在將FILA打造成“樣板間”般的存在后，安踏逐漸露出了巨頭相——以攻代守，收購強勢品牌占領市場的各個層級，形成多品牌對競爭對手的合圍之勢，在該產品大類上占據領導地位。

一場勝仗時間回到2009年，李寧風頭正勁，在國內的銷售額超過，僅次于。同一時期，安踏卻位置尷尬。它希望能像當時的李寧一樣，突進到一二線城市，但安踏在消費者心中的定位很難快速改變;更甚者，耐克和阿迪達斯啟動強力滲透策略，開始向縣市下沉。

過于單一的品牌結構或被市場迅速淘汰，尋找新的增長點迫在眉睫，安踏需要直面一道難題：短時間內如何在中高端領域鑿開一個位置?

安踏選中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5億港元從國際手中收購了FILA在中國地區的商標使用權和經營權。當時深陷虧損泥潭的FILA已被百麗視為燙手山芋，安踏在外界質疑聲中逆風而上，僅3個月就完成了收購。時任安踏副總裁張濤稱：“FILA走高端運動路線，面向網球、滑雪等細分市場，在國際品牌效應和科技研發方面有優勢，收購有利于安踏搶占高端運動市場份額。”

既要守住原本的大眾消費需求，又想通過時尚化和高端化來抓住更多年輕消費者，這兩個任務如果搭載在同一個品牌上，就像“撐著腰桿子蹦迪的中年人，急于跟上時代潮流的步伐”。安踏認定，想覆蓋中高端消費者，收購是最好的路徑，Kappa便是成功示范。早在2006年，中國動向買斷Kappa在中國的品牌所有權和永久經營權，2010年頂峰時期Kappa全年營收42億元。李寧也在2008年買下了樂途在中國的20年獨家特許權。

海外品牌在國內的落地結果卻大不相同。樂途成了李寧的負累，收購后三年累計虧損2.013億元。最后李寧對“多品牌”失去想法，戰略收縮，重點做李寧品牌。安踏則走向另一面，作為多品牌布局的第一塊試驗田，FILA營收增速一度高達80%，被提升為“第二大主品牌”，成為安踏貫徹多品牌戰略的信心所在。

FILA初戰，讓安踏找到了突破天花板的利器。2014年，FILA轉虧為盈。2015年，安踏營收突破百億元門檻，達到國內體育用品公司的業績最高點。春節過后，安踏集團董事局主席兼首席執行官丁世忠與幾位企業家滑雪度假，聊天的主題是“尋找新的興奮點”。

合圍之勢 從2015年開始，安踏的出手速度明顯加快——先后買入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente(迪桑特)、韓國戶外運動品牌Kolon和中國香港童裝品牌Kingkow。這場全球范圍的“捕獵”，采取的是聚焦策略。一位與丁世忠相交多年的好友說：“丁世忠對純資本運作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業，他聽完直搖頭�！�

目標明確的安踏對理想收購對象有三點訴求：第一，單聚焦，一定是體育用品領域的優秀品牌;第二，差異化，對已有品牌形成補充，比如業務、消費群體的補充;第三，借力優秀的國際品牌，推進國際化進程。

2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的投資者財團完成收購Amer Sports及旗下國際知名品牌。每股要約價格為現金40歐元，較其三個月不受干擾成交量加權平均交易價格溢價43%，總交易對價約合人民幣371億元。

外界質疑安踏對Amer Sports的收購價格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠強調，他看中的是細分市場的差異化優勢。Amer Sports成立于1950年，旗下擁有全球知名的加拿大戶外裝備品牌Arc’teryx(始祖鳥)、法國山地戶外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國網球裝備品牌Wilson(威爾遜)等13個品牌，在專業細分領域擁躉極多。

在正面戰場上，耐克、達斯的優勢在中短期難以撼動，而安踏收購Amer Sports，則可以在細分市場上迅速占領高點，形成差異化競爭的新對峙格局。一方面，進一步切入專業和小眾市場，獲得業績上揚;另一方面，推進全球化，減少對中國市場的依賴，成為一家具備全球影響力的運動品牌集團。此外，Amer Sports旗下多為冬季運動品牌，有望增強安踏在2022年北京冬奧會中的變現能力。

一位知名母基金創始合伙人私下評價稱：“優質頂級品牌歷來都是稀缺標的，尤其在如此令人期盼的長坡道上，不可多得，不可不奪。”從品牌升級、增量市場、搭上冬奧會便車以及多元化平滑風險的角度來看，安踏收購Amer Sports的邏輯順暢。

至此，安踏的“雙A計劃”初步成形，不確定性在于：能否找到一根線，將這些散落的珍珠串聯起來，讓它們互通有無、渾然一體?

02 系統性成功：并購后的消化

美國管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結出一個“七七定律”，即70%的并購未能增加股東價值，其中70%的原因與并購后的整合有關。多品牌戰略極大地提升了安踏的天花板，但這并不是簡單的“1+1”數學題，消化不好便會成為拖累。

失敗的案例比比皆是。曾經風頭無兩的Kappa由于過度追求時尚與專業，忽略了核心消費者訴求，自2011年起告別巔峰;旗下One Way表現不溫不火;四面擴張的，嘗到不專心的苦果，踏上拋售資產的自救之路。 而FILA的成功，讓安踏幾乎成為國內唯一擁有多品牌運營能力的體育用品上市公司。收購Amer Sports后，更多國內外品牌需要整合，多元碰撞與化學反應增加了管理復雜性，要求安踏具有“系統性成功”能力。

大品牌多品牌的佼佼者寶潔前CEO約翰·白波舉過一個例子，他剛開始工作時，只要在《我愛露茜》節目插播一個廣告，一夜之間，全美1/4的家庭都可以看到。而現在，即使最受歡迎的電視節目也做不到這樣，而且廣告費用越來越貴。數字時代，消費者話語權增強、競爭全球化、媒體多元化，使得大品牌處于領導地位，建立新品牌的黃金時代已經過去。

以寶潔為例，2002年，歷時3年準備的第一個針對中國市場的本土品牌潤妍洗發水黯然退市;2005年，歷時3年耗資數億元的第一個針對中國市場的本土沐浴品牌激爽也難逃退市宿命。之后，寶潔暫停了對新品牌的開發，采取引入海外品牌和收購強勢品牌的做法：發展大品牌、收購成熟品牌、舍棄雞肋品牌，并站在宏觀高度劃分市場格局。

2019年，收購Amer Sports后的安踏，成為寶潔的學習者，正式提出“大品牌”戰略——12月，安踏在投資者開放日上首次提出“雙A計劃”(Anta和Amer Sports)。未來5年，啟動全球范圍內的Go to market組織重構，從品牌組合轉型為聚焦單品牌，計劃將Amer Sports旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。數據顯示，Amer Sports旗下眾多品牌在細分市場處于世界領先地位，包括越野跑、高山滑雪、網球、棒球等領域均在全球市場排名第一。

克里夫定位學院專業院長李亮指出，打造大品牌需要特別注意兩大要點：區隔與距離。他認為，多品牌戰略最重要的力量來源于品牌之間的差異化，讓旗下各品牌保持足夠的獨立性和特定領域的專家品牌地位，從而使目標客戶多樣化，經營發展不再依賴單一運動或單一人群。

此前FILA的成功，讓安踏積攢了打造大品牌的能力和底氣。為了讓FILA完全獨立運營，安踏專門挖來法國高端休閑品牌LACOSTE中國區行政總裁姚偉雄，組建了一支全新的團隊，從產品、渠道、營銷層面落實“高端洋品牌的本土化”進程。2011年，FILA在中國市場做出具有基調意義的戰略轉變，品牌定位回歸時尚，有意避開與耐克、阿迪達斯在專業運動戰場的正面廝殺。

產品設計方面，款式順應亞洲人的身材特點，該品牌20世紀70年代的不少經典風格被重新演繹。創新度也是產品環節最為看重的指標之一，“我要求每一季的創新面料不少于一半，進口材料的比例不少于40%”，姚偉雄稱。

至于最接近大眾的市場推廣，FILA采取以娛樂時尚明星為主的營銷布局。舒淇、高圓圓等一眾合作明星為FILA吸引了不少年輕消費者。

無論是品牌基因、產品定位，還是營銷模式，安踏有意在FILA與主品牌之間設置“防火墻”區隔。最終FILA成為安踏在中國市場與耐克和阿迪達斯叫板的一張王牌。2019年上半年，FILA品牌實現營收65.38億元，在集團整體收益中占比44.1%，兩大主品牌的貢獻基本實現平分秋色。

大渠道除“大品牌”外，安踏還提出“大渠道”戰略，從批發向零售轉型，打造品牌DTC(直接面向消費者)模式，大力發展直營渠道。具體而言，5年內Amer Sports將現有的360余家自營渠道拓展至1000余家，DTC業務收入占比從2018年的11%提升至30%。

分銷與直銷的博弈，從根本上來說是制造商與經銷商之間的利益分配，是一種控制與反控制。這種博弈是安踏駕輕就熟的技藝。雖然在銷售環節采取分銷制——絕大部分門店由各地的經銷商出錢投建，但安踏卻對渠道保持了超強的控制力。這一點，恰恰是安踏過去10年里最重要的運營經驗之一。

從2011年開始，安踏的每個終端零售門店都被強制要求接入公司ERP系統，目的是讓總部能實時監測和分析每個零售終端、每款單品的銷售數據，實現整個集團的信息與資源共享，以此指導生產、平衡庫存，并及時優化店鋪網絡，摒棄業績不佳的門店。

分銷商對于品牌方要求完全開放經營數據這一點，顯然沒那么容易順從。但是北京奧運會之后不到3年，體育運動消費產業陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達斯和耐克也未能幸免，對中國市場吞吐力過于樂觀的預估，在2011年觸發了行業性的庫存危機，所有品牌都在降價清庫存。當時極度糟糕的市場環境倒逼著分銷商，只能接受與安踏合作，共渡難關。

去庫存的過程，也引發了安踏的反思——早年的商業邏輯只能說是一種簡單的批發模式，經銷商拿到貨，打了款后，安踏就不管了。真正的“零售導向策略”應該實現對于經銷渠道的強控制和輸出標準化管理方案。這場以化解危機為驅動力的渠道管理模式調整，標志著公司完成了從批發模式向零售模式的轉型。

正是由于調整態度堅決，2012年行業最艱難的一年，安踏仍獲得13億元的凈利潤，“意外”完成了對李寧的反超。同期李寧因為數量龐大而管理松散的加盟模式，清庫存不利，被迫承擔近20億元的凈虧損，元氣大傷。

值得關注的是，不同于依靠渠道經銷商的安踏本品牌，FILA的渠道改革采取的是另一條路徑——耗時三年，從經銷商手中收回80%門店，改為直營模式，從總部到零售端形成扁平化管理。這種堅持在國內一二線重要城市開設大店的策略，推廣效果顯著。在中國市場，直營是品牌維護中高端形象的鐵律，有利于公司把控終端、控制體驗、對消費趨勢快速作出反應。

不同路徑均驗證了安踏對于渠道變革的控制力。這種與經銷商之間的密切關系，甚至一度成為渾水的做空論據。安踏前員工、服裝分析師馬崗對此反問道：“為什么要懷疑考100分的學生作弊呢?”在他的回憶中，丁世忠在2013年、2014年左右曾高頻度地大量拜訪各級經銷商，“有一段時間基本每天都在探店”。

大平臺安踏試圖再造數個FILA，系統化的管理與資源協同成為關鍵支撐。安踏品牌總裁鄭捷認為，過去十多年安踏最大的變化之一是從相對即興的管理模式升級到系統性的管理模式。從原來只是為了拿下一筆生意，點狀地干一件事情，到現在具備了從上到下的計劃性和系統性。

2019年4月在宣布收購Amer Sports同期，安踏完成了架構調整，根據旗下品牌不同屬性分成專業運動、時尚運動以及戶外運動三大品牌事業群，專注各自領域，并加速推進協同孵化、價值零售和國際化。

與互聯網企業倡導的中臺架構類似，安踏在集團層面搭建起零售、供應鏈和共享支持三大平臺，前端直接面對消費者的品牌群完全獨立，各個品牌群都有自己的設計、品牌、營銷等職能，并全面推動品類制;后端采購、物流、財務、零售、電商等能力共用，以提升效率和發揮規模優勢。

對于安踏而言，這次架構調整是一場不小的“手術”。收購Amer Sports后，安踏旗下品牌超過20個。其中，Amer Sports旗下各品牌運作良好、具備造血功能和持續發展能力，均已搭建經驗豐富且獨立穩定的管理團隊。收購完成后，Amer原CEO和主要管理層繼續領導公司，各品牌高管與核心人員也將留任;對管理層的激勵將側重長期價值創造，以解決股權分散、缺少大股東的弱點。

與此同時，安踏將主要精力放在中國業務的調整與改革中，基于其在國內市場運營高端品牌的經驗能力，從產品、供應鏈、零售等維度助力Amer Sports旗下核心品牌在中國市場的快速落地和成長。

以供應鏈為例，2018年Amer Sports的60%產值來自亞洲 (22%來自中國)，全球133家供應商中，中國有62家。安踏在國內打磨多年的供應鏈體系將有助于Amer旗下產品在國內的開發和銷售，形成更好的協同效應。而收購Amer Sports給安踏帶來全球品牌運營和渠道管理經驗，為主品牌的全球化運營積累寶貴經驗。此外，Amer Sports旗下品牌的設計研發產品能力突出，與全球頂級供應商有著良好的合作關系，安踏可借此打磨和提高產品設計研發能力，進一步提高主品牌品質。雙方產生的協同效應大小將成為研判收購成敗的關鍵。

03 安踏的終局：the end of the beginning

13年前安踏在香港證券交易所上市當天，丁世忠主動提出要和到場的公司管理人員一一合影。合影后，他帶著濃重的閩南口音說了一句：“一切才剛剛開始�！比缃�，安踏市值超過2000億港元，比李寧、、匹克、361°四家市值之和還多。

在丁世忠辦公室的書柜上，耐克創始人菲爾·奈特所著的《鞋狗》就放在《孫子兵法》旁邊。安踏面前的道路清晰：保住國內體育品牌領軍者的地位，在更多細分市場搶奪國內市場第一，在主場上跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌大山，甚至嘗試撬動巨頭固若金湯的后花園——美國和歐洲核心市場。

從財務數據上看，2015年耐克、阿迪達斯的營收分別為安踏的近18倍、11倍。2018年，這兩個數據縮小為10.5倍、6.9倍。數字雖有縮小，但差距依然明顯。在品牌價值上，英國品牌評估機構Brand Finance發布的“2019全球最有價值TOP50服飾品牌”榜單中，耐克蟬聯第一，品牌價值為324.21億美元;安踏雖然位列第21位，但品牌價值僅38.7億美元。作為本土體育用品行業老大，安踏任重道遠。

某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設計，借助國潮東風登上紐約國際時裝周，韋德之道等爆款收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動“品牌重塑”，意欲更貼近一二線城市的年輕人，但至今未有階段性成果。

重塑戰略和體系的同時，安踏將核心競爭力定位在產品研發與創新上。2018年年報顯示，安踏研發成本占銷售成本減少0.5個百分點達到5.2%，但絕對值增長了25%左右。第二名李寧的研發占比為1.9%。從投入的研發資金量來看，安踏在國內同行中遙遙領先。但與國際巨頭相比，安踏的研發投入金額仍有差距，耐克的研發投入占營收比例約為10%。

收購Amer Sports為安踏提供了一個彎道超車的機會。以始祖鳥為例，由于其對新工藝和新技術近乎瘋狂的追求，在短短十幾年時間內，始祖鳥成為北美公認乃至全球領導型的戶外品牌,它的專賣店跟奢侈品店并排開著，被稱為“戶外用品的愛馬仕”。

2019年年11月，一款售價12000元的始祖鳥羽絨雪服限量禮盒成為李佳琦直播間的最貴單品，20秒就售空了。以科研精神做產品、醉心于精益求精的求索是始祖鳥不變的精神內核，在果殼發布的測評視頻中，實驗員穿上這件羽絨遭遇了一系列殘酷試煉：裁紙刀、淋浴、鼓風機、掛燙機，甚至還有一輛溫度低于零下20攝氏度的冷藏車……

除此之外，中國的體育產業遠未到爆發期，僅以運動服飾的人均消費為例，中國的運動服飾人均消費28.75美元/年，日本是110.57美元/年，美國是357.48美元/年，巨大的差距意味著運動服飾行業增長的巨大空間。安踏的“雙A計劃”正處于漫長的增量進程中。

“安踏們”所面對的賽道，不僅擁有政策紅利、兼顧消費升級，而且擁有全球成長最快、空間最大的體育產品市場。問題的關鍵仍然在于，機會均等的情況下，個體企業的發展路徑。對于安踏而言，全球業務的運營和磨合將是未來需要攻克的難關。