本文靈感源于身邊朋友圈子里的一個小調查，談不上正規統計，卻也能代表一些角度，題目就是“說出兩個最知名的全球運動品牌”。

九成的人都不假思索地脫口而出：耐克、阿迪達斯。

如果把范圍縮小到國產，“李寧、安踏”“李寧、特步”“李寧、喬丹”，答案頓時變得五花八門起來。

再擴大一下題目中的數量，國產的自不必說，晉江系361度、匹克等等不分伯仲，全球品牌則會多出彪馬、銳步等身影，二者的答案始終不會產生交集。

盡管從品牌公司的市值上來看，李寧、安踏早已進入世界前列，值此國潮風刮起之際，安踏還一度超越阿迪達斯排名全球第二。中國制造難道就不能成為世界名 牌?

至少市場上部分消費大眾的認知確實如此。

還有一點值得注意，李寧似乎是板上釘釘的國產運動品牌之光，尤其是子品牌“中國李寧”登上巴黎時裝周，收獲了不少年輕群體的擁躉。

但事實上安踏才是真正的中國運動品牌第一，港股市值甩開第二名李寧的差距，最 大的時候竟然有8倍左右。

當然無論是品牌知名度上先聲奪人的李寧，還是默默無聞悶聲發大財的安踏，國產運動品牌不僅踩中了國潮機遇，還迎來了東京奧運會+北京冬奧會的雙奧營銷窗口，二級市場上的表現均高于歷史水平。

可此情此景不免讓人回憶起2008年的北京奧運會，在打下那一針強心劑后，東南沿海的鞋廠、服裝廠24小時燈火通明，國產運動品牌無一不開足馬力、擴大產能。

然而，“大躍進”式的行業狂歡最終迎來一地雞毛，反而為耐克、阿迪達斯免費教育了市場，“請”來兩位長期霸主。

去年的“棉花”事件讓外來品牌陷入危機，領銜國產運動行業的安踏，也絲毫不掩飾其稱霸全球的野心，可單單依靠資本財技、不斷收購海外知名品牌，能夠撐起這美好的巴比倫花園嗎?

1、名過于實還是實過于名?

1991年起家于福建晉江的一家制鞋代工作坊，終于在30年后迎來了巔 峰時刻。

今年上半年的安踏體育，股價一路飆升至191港元，漲幅超40%。市值突破5000億大關，意味著此前的全球第二阿迪達斯只能拱手讓出亞軍寶座。

但就在后輩鴻星爾克贏得一片網絡輿論關注的同時，曇花一現的國產之光卻悄然跌回阿迪達斯身后的位置。是二級市場技術性調整，還是鯉魚躍龍門失敗?

宏觀上的資本邏輯或許能解釋一二：當上中國龍頭沒問題，想成為世界名 牌還不行。

根據第三方機構Euromonitor調研統計，2020年國內運動鞋服市場上，安踏體育市占率提升至15.4%，僅次于耐克、阿迪達斯的25.6%、17.4%。

繼續細分，運動鞋市場耐克、阿迪達斯仍占據主導地位，2020年市占率分別達32.5%和15.8%，而安踏體育提升到10.4%;運動服市場安踏體育2020年市占率達到22.3%，一舉超越耐克和阿迪達斯，位居第一。

年初的地緣政治摩擦，暴露出耐克、阿迪達斯等一眾國外品牌，在國內市場形象管理上的幼稚。

盡管其首席執行官約翰·多納霍聲稱：“耐克是一個屬于中國、為中國服務的品牌。”但大中華區還是從一年前的增速最快市場，變成9月底全球銷售額增幅墊底。

耐克、阿迪達斯讓出去的蛋糕，讓國產運動品牌賺了個盆滿缽滿。李寧、安踏的近期財報分別顯示，2021年上半年兩大國產品牌營收同比增速分別達到55.5%、65%。

然而，新晉榜眼安踏的屁股還沒坐熱，伴隨著控股大股東的百億套現減持，二級市場逐漸回歸理性。縱然是在中國市場表現不佳的耐克、阿迪達斯，依然憑借在全球范圍內的多年耕耘，把持住了雙雄地位。

被打回原形的安踏體育，在面對一眾國內同行的圍追堵截下，卻早非當年的吳下阿蒙，國際范兒稱得上是最足的一個。

自2009年收購意大利百年“老字號”運動品牌FILA(斐樂)，安踏利用自身在國內運動鞋服供應鏈和市場渠道上的優勢，把這位外來的“媳婦”安排運營得有姿有色。

第二增長曲線給集團貢獻的收入、利 潤已然與主品牌安踏分庭抗禮，甚至隱隱有超越之勢。最新財報顯示FILA和安踏的收入占比分別為47.5%和46.4%。

多品牌經營發展的戰略，在短期內來看，確實勝李寧的聚焦打法一籌。

2008年北京奧運會后，發生連續幾年的行業產能過剩危機。安踏憑借學自FILA的直營理念，調整加盟商運營模式，提高終端市場和上游工廠之間的響應效率，快速恢復元氣并一舉反超昔日的老大哥李寧。

FILA的“歸化”成功，讓安踏形成路徑依賴，加速海外收購腳步。英國戶外品牌Sprandi、日本滑雪用具品牌Descente、韓國品牌Kolon Sport、中國香 港童裝小笑牛，以及與騰訊組成財團的超大手筆——芬蘭體育巨頭Amer Sports及旗下品牌始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜等，相繼納入安踏麾下后形成30余個品牌的矩陣。

但猥瑣發育、沉迷財技的安踏體育，卻在大眾品牌知名度上遜于李寧，錯失“中國耐克”的名頭。

2、多品牌逆襲的取舍

“單聚焦、多品牌、全渠道”是安踏逆襲李寧成功的核心戰略，但商業史上多品牌的企業打法并非新發現的武林秘籍。

美國市場大名鼎鼎的“萬寶路”香煙，與其他領域同樣出眾的“卡夫”酸奶、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡、“米勒”啤酒，其實同屬于一家公司菲利普·莫里斯集團。這一冷知識至今讓大多數美國本土居民都摸不著頭腦。

突出品牌認知，弱化公司形象，這樣企業就可以在不同的市場需求、產品定位獨占多個鰲頭。老字號品牌的單一形象，難免會背上歷史包袱，有利有弊。

李寧在2010年左右開始進行戰略轉型，不管是把Slogan從“一切皆有可能”改為“讓改變發生”，還是推出彈簧標、LGN、Young等子品牌，都無法輕易更新消費者心中的印象。

直到抓住年輕群體Z世代與上一代消費者的割裂期，“中國李寧”才脫穎而出，重拾榮光。

安踏的多品牌戰略，也并非事先規劃好的雄心，更有賴于收購FILA后的意外之喜。

2009年，起家于意大利的百年運動品牌FILA，在百麗集團手中虧損連連，不得不以6.5億港元出售給行業輝煌時刻中的安踏。

重資產的直營店模式、定位高端時尚的“洋”品牌，對接上安踏固有的上游供應鏈優勢，恰好與主品牌走大眾性價比路線的定位，形成一高一低的差異組合。

相比傳統運動品牌批發商的定位，直營零售商的角色顯然能夠更適合應對市場過剩、金融危機疊加下的庫存風 險。安踏依葫蘆畫瓢，將渠道網絡中的加盟商群體，都調整為訂單策略導向運營標準，從此殺出了一條逆襲之路。

FILA的開花結果，自然堅定了安踏多品牌運營的決心。隨著互聯網商業模式的風靡，DTC模式、大中臺戰略逐漸成為集團運營的核心打法。

通過直營店、電商平臺、收購經銷商門店等終端，統一進行數字化管理，輔助上游供應鏈下單原料、開工生產。一整套運營標準，再用來支撐大眾主品牌、中高端收購品牌、兒童、戶外等細分品牌等等。

一切看似天衣無縫，安踏堪稱運動品牌中的“寶潔”。

但運動鞋服并非快消品，曾經的傳奇寶潔也早就跌下神壇。

多品牌戰略的優勢反面，缺點同樣明顯。那就是品牌營銷推廣的成本，被攤平到各個子品牌上，復雜的精細化運營更是無從談起。

放在成長期的市場上，企業可以快速布局圈地，待到進入市場成熟期比拼品牌力的階段，粗放的廣告投放、渠道鋪設打法難免就落入下乘。

不管是安踏，還是FILA，距離中國李寧的社交傳播聲量，都相差甚遠。體現在市場表現上，那就是FILA之后，安踏收購的其 他品牌，或由于細分定位、市場時機問題，皆是成績寥寥。

時空轉換，取舍之間，昔日的成功寶典，還能否乘風破浪，仍要打個問號。

3、世界級品牌的門檻

超越李寧之后，安踏就只剩下兩個對手，耐克和阿迪達斯。

世 界級的體育用品集團，也是安踏董事局主席丁世忠在財報報告書中，給自家企業下的定義。

可現實是，跨入世 界級品牌的大門，安踏不但要問一問兩位“守門員”答不答應，更須自審自省內功的修煉，是否已達化境。

內功，就是品牌的軟實力。

二級市場會把具有代表性的個股收集整理，編制成指數以此反應整個大盤或經濟發展的趨勢走向。如美股的納斯達克指數，港股的恒生指數。

如火如荼的炒鞋界同樣有三大指數，分別是AJ指數、耐克指數和阿迪達斯指數，其中AJ特指耐克的Air Jordan系列單品。

市場投機行為并不可取，但品牌在“鞋狗”(球鞋愛好者)群體心理中的地位可見一斑。

這也與耐克、阿迪達斯幾十年如一日，不遺余力地打造品牌認知，息息相關。不是簡單地模仿推出限量款式、聯名體育明星等手段就可以一蹴而就。

李寧的限量球鞋開始在國內和海外受到關注，偶爾還會出現發售后溢價的現象，就是近幾年品牌軟實力實現突破的有力證明。

對于運動員而言，頻繁接觸復雜地面環境的運動鞋，重要性遠超于其他服飾，也是品牌科技創新實力的集中體現。耐克、阿迪達斯幾十年來，也不斷在打造安全性、舒適度上投入巨額創新成本，研發投入比常年維持在7%以上。

相比之下，國產運動品牌都處于跟隨地位，2020年安踏的研發支出為8.71億元，研發投入比僅為2.45%。

軟實力的背后，離不開硬科技的投入。

如果說時間的積累是安踏的先天劣勢，不可同日而語，那么市場戰略的選擇則亦能看出一些未來的趨勢。

安踏兒童、FILA KID、FILA FUSION，細分市場的子品牌一個接著一個，安踏的多品牌戰略繼續加速。

雙奧節點上，安踏喊出“FOR CHINA”的口號，簽約成為中國奧委會合作伙伴，以國家隊群像為品牌代言。可以預見，愛國情懷、民族主義營銷將是安踏下一階段的重要目標。

畢竟已經嘗到了耐克、阿迪達斯栽跟頭的好處，再添一把火夯實市場根基也無可厚非。

然而，這些選擇當然能夠幫助安踏坐實國產龍頭的地位，但對于其世界品牌的目標，仍相去甚遠。

就像耐克創始人菲爾·奈特在《鞋狗》一書中所說：“懦夫從不起航，弱者死于途中”，倘若安踏選擇停留在多品牌戰略、愛國主義營銷的舒適區里，世 界級運動品牌的高峰上，暫時仍不會有其一席之地。

“FOR WORLD”的安踏，何時能見?