時隔941天，克萊·湯普森重返賽場。

作為金州勇士“水花兄弟”之一的克萊，除了首場復出受到熱議外，作為克萊品牌贊助方的安踏也是收獲到一波關注。

事實上，作為中國本土品牌的安踏及背后的安踏集團，近些年，除了簽約NBA球星以及中國多個體育官方賽事達成合作外，還在新國貨、校企合作方面頻頻發力。1月12日，安踏集團與東華大學正式達成合作伙伴關系，簽約成立“東華-安踏聯合創新研究院”共同推進運動鞋服科技研發、產業化應用及人才培養。

不止安踏，近些年，小米等諸多品牌爭相與清華大學等高校展開校企合作。不難看出，飛速發展的中國品牌，在消費升級時代下，對于設計、創意和科研人才的渴求正在變得越來越迫切。

不久前，成立30周年的安踏集團也發布了新十年戰略，從此前的“單聚焦、多品牌、全渠道”更新為“單聚焦、多品牌、全球化”。其中，就提到推動“青年人才培養計劃”，吸納超過10萬名高校畢業生和年輕人計入公司。

那么，此次攜手東華大學成立研究院，對于處在消費升級時代下的安踏來說，又意味著什么?

價值消費時代：安踏探索科技、人才新布局

當下，國內的消費趨勢已經逐步從“需求消費”時代，過渡到“價值消費”時代。

隨之而來的是，消費升級背景下，消費者對產品需求的提升。如今，消費者不僅要求產品能滿足生理層面的“快感需求”，同時也在追求更高品質產品滿足精神層面的“快樂需求”。單純以炫耀為目的的消費潮流逐漸逝去，個性化、品格化的消費理念開始盛行，“悅己”消費逐漸成為主流。

在消費升級背景下，對于國內飛速發展的本土品牌來說，推出滿足單一層面的產品，已經不再契合消費者的多樣化需求，特別是對于專注大眾剛需產品的品牌而言，如何生產出令消費者滿意的產品往往取決于品牌對消費者需求的掌控度。

這實際上就在倒逼中國本土品牌，加速對產業生產等層面的改革，包括對品牌、設計、創意等方面的升級，企業除了自身所進行的升級外，汲取多方優勢資源也成為企業進行產業升級的選擇之一。

而高校作為人才以及學術資源優勢的聚集地，所帶來的設計、創意靈感往往要比社會層面更為豐富，特別是在一些特定的科研探索領域，高校憑借著學術資源優勢以及人才優勢往往能比社會層面率先實現突破，這也使得高校成為企業對科研、創意、設計方面的關注點之一。

作為中國本土運動鞋服品牌，安踏整合社會資源，與校企合作進行研發、設計等方面探索，提升對不同領域內設計、創意的靈感來源汲取。此次，安踏與東華大學聯合成立的“安踏—東華聯合創新研究院”就重點圍繞科技賦能、中國設計、人才培養等方面發力。

目前，安踏在運動鞋服制造方面已經形成完整、成熟的生產體系，而東華大學作為新中國第一所紡織高等學府，紡織科學與工程學科持續保持全國領先，綜合實力進入世界一流學科行列。憑借著東華大學在紡織、材料等方面的資源優勢以及安踏在運動鞋服品牌、制造、渠道、供應鏈方面的經驗與能力，雙方將在行業創新、技術研發做出有益探索。

一直以來，安踏在研發創新上就注重基礎學科的投入，積極與國內外各大知名高校深度合作，除了與東華大學合作之外，此前還與清華大學、北服學院等全國高校展開深度合作，針對創意設計、科研方面進行深度探索，形成一套完善的產學研合作模式。

2021年，安踏聯合清華大學進行資源整合、專業運動材料研發等方面探索。整體來看，安踏與清華大學的合作，也是更側重于研發領域，加強本身的整體“軟實力”。

另一方面，高校不僅能依托學科資源優勢與企業進行產學研合作，還能按照企業用人標準，為企業培養定向人才。人才作為經濟發展的源泉，也是企業發展的核心競爭力。近年來企業、社會對人才培養的重視程度不斷上升，特別是像安踏這類運動鞋服企業，更是需要不斷人才培養提升產品創新。

以東華大學紡織學科為發展特色的學術資源優勢，安踏與東華大學持續加強人才培養與合作交流，成立了研究生實踐基地和本科生實習基地、建立研究生聯合培養機制、公司人才培訓等，能為安踏培養出專注于紡織科學領域的專業人才。

此外，安踏還與清華大學共同啟動了以“因動而生MOVE”為主題的“全球運動裝備創新設計大賽”，意在發現和培養體育用品和運動行業的創意人才。而基于不同高校的不同學術資源優勢，能為安踏培養出專注于體驗用品行業的不同領域人才，包括在紡織、材料、設計以及藝術設計等方面人才，提升安踏整體的人才競爭力。

顯然，在價值消費時代所推動的產業升級背景下，安踏已經與多所高校形成聯動，為自身在科研、人才培養、創意設計等層面打開了新局面，這種戰略布局也會最終帶動安踏在新消費時代的大步向前。

新十年戰略：從“外驅性創新”向“內生性創新”轉變

隨著安踏在30周年主題活動上宣布的新十年戰略的實施。

可以看到的是，安踏對于自身定位以及戰略發展有了更為清晰的認知，這種認知不僅僅是只體現在戰略調整上的轉變，而是深入到自身內部以及對長期發展的一種清晰規劃。

從此前的“單聚焦、多品牌、全渠道”更新為“單聚焦、多品牌、全球化”新戰略，再到提出“創造共生價值”的新價值主張，安踏新十年戰略無不是對當前自身發展以及行業趨勢的一種清晰、正確地判斷。而此次，安踏與東華大學達成深度合作，也可以說是安踏發布新十年戰略后一項重要戰略布局的落地。

之前，外界對于安踏的認知或許存在偏差，認為安踏能夠獲得快速發展的關鍵在于“外驅性創新”，在符合行業發展趨勢的背景下，通過不斷整合不同品牌板塊資源，聚焦不同領域的布局實現增長。所反饋的直接的結果便是以收購形式來獲得盈利、規模增長，比如說收購斐樂中國區運營權、始祖鳥、迪桑特等。

這種認知固然沒錯，但忽略的一點是這種“外驅性創新”無疑是正確的，管理學大師德魯克在《管理————任務、責任、實踐》中，將企業創新定義為“把社會的需要轉變為企業的盈利機會”。因此，創新的結果存在于組織外部，而不是組織內部。

“外驅性創新”是企業不斷適應環境變化和消費者新需求所進行的改變，安踏收購斐樂、始祖鳥這些品牌就是針對消費者新需求所做出的產品創新調整，這種由外而內的創新思維，是能真正地了解消費者需要，使創新更具有針對性和實踐性。

但如今的安踏不只注重適應市場及消費者需求變化進行“外驅性創新”，而是在此基礎上，更加注重將創新與自身融合，通過加大研發投入以及技術迭代的方式，來思考消費內核，深挖消費需求，獲得符合消費需求的長期增長，這種創新思維也就被稱之為“內生性”創新。

比如說，安踏針對中國體育代表團研發專業運用裝備，研發出的裝備不僅運用到了中國國家隊賽事項目中，部分比賽裝備也是上線到大眾領域帶動自身業績增長，這種由內而外引發消費需求的創新，就是現在安踏所做出的創新轉變。

一家企業從“外驅性創新”向“內生性創新”的轉變，可以說是擺脫將“創新作為一種工具”的外在因素驅動力的增長模式，轉化為由自身創新所推動的內生性增長。這種創新所帶來的增長要遠遠超過只符合行業需求變化所形成的短期增長，因為評判一家企業的長期價值仍是要回歸企業自身。

企業通過自發或自覺的創新管理和變革，使創新不僅是作為一種發展戰略而存在，而是與愿景、價值、機體、文化等融為一體，最終推動企業長期價值增長。這種“內生性創新”不僅僅只體現在管理層面的創新和變革，而是一個企業自上而下地自發創新，重視研發創新、技術迭代所帶來的創新，而這種“內生性創新”所帶來的爆發力是極強的。

新十年戰略上，安踏集團提出，到 2030 年，將累計投入超過 200 億元推動自主創新研發，升級全球科研創新中心，為品牌發展提供“硬核”支撐，這也足以能看出安踏在由技術、研發創新推動自身增長的態度和決心。也正是因為這種從“外驅性創新”向“內生性創新”轉變的戰略選擇，我們有理由相信安踏能為自身品牌創作更多價值。

30歲的安踏，在“而立之年”對自己提出更高的要求，新十年戰略的布局可以說有了更清晰的規劃，此次與東華大學合作也能看出安踏清晰規劃中的堅定一步。我們不能要求30歲的安踏能一直保持在當打之年，但能在這個時間點上做出向“內生性創新”轉變的重要一步，這背后承載的是安踏的長期發展價值觀。