劍走偏鋒的克克女鞋如今在全國三四級城市已經擁有近300家女鞋連鎖店，使過去頗具爭議的克克模式讓眾多鞋企刮目相看。對于這家創立于成都、目前年銷售額近3億元的女鞋企業，其創始人霧松第三代專賣模式的操作，已將目光瞄準完成全國布局。前年銷售額近3億元的女鞋企業，其創始人霧松第三代專賣模式的操作，已將目光瞄準完成全國布局。

透過克克女鞋，四川營銷學會會長李尉建議正在轉型的傳統服裝、鞋襪等生產企業要打通內銷渠道，關鍵是要找準適合企業自身發展的經營模式，不斷創立變通。

“農村包圍城市”

從全國知名的荷花池批發市場做鞋業批發零售起步的霧松，上學念書時間并不長，然而10余年的鞋業銷售市場實戰成長和不斷參加各類培訓，培育了他敏銳的商業頭腦和市場嗅覺。2001年開始，他實施了全新的女鞋連鎖品牌運營思路開始創業，一心撲在了鞋業市場的推廣和品牌的運營上。

“鞋業市場不再風平浪靜。勞動密集型產業向內地轉移是必然趨勢，外地大型制鞋企業必然會到西部尋找商機。與此同時，國際國內一線鞋業品牌會加劇搶占內地鞋業市場的步伐，作為生長于成都的鞋企，如果不加快做品牌和擴大內銷市場的步伐，將被擠壓在越來越狹小的市場空間里，無法培育出能與一線女鞋品牌相抗衡的自有品牌。”在霧松看來，制造業的暴代已經結束，高附加值的產品要靠品牌的美譽度來實現，因而本土鞋企需要轉變創業意識，告別傳統的家庭作坊式運營模式，“特別是本土鞋企要把重心放在打造自有品牌和開辟內銷市場上”。

“我們分析鞋業，可以梳理出這樣的脈絡：廣州鞋占領全國一二級市場，緣于它們擁有商場專柜的營銷模式;福建運動鞋品牌占領全國市場，緣于他們擁有休閑運動專賣店的營銷模式;溫州品牌占領全國二三級市場，緣于他們品牌專賣店(男女鞋在一起)的營銷模式。”霧松分析，成都鞋業一直以加工為主，創品牌起步較晚，大多數企業處于比較茫然的狀態，找不到出路。

一般來說，為品牌鋪路有四種方式：優先是做專賣店。從目前的鞋業市場來看，一二級城市已經處于飽和狀態，所以三四級城市是企業搶占的主戰場。第二是做鞋城，廠家與鞋城直接對接，走規模化之路。第三是進商場，直接與商場對接，但受制于各項費用奇高并不容易。第四是實施電子商務。 克克女鞋選擇了優先種，且在主戰場選擇上避開了中心城市，而把重點放在三四級城市。

三四級城市開店資金低，只需20萬左右便能在繁華街道開出一家專賣店，但由于這些區域遠離時尚消費中心，在物流配送、差旅開銷、拓展推廣等方面費用巨大，是大多數時尚產未主動布局的主要原因。此外，這些區域是否具備一定的時尚消費基礎也在眾多致力于拓展市場的廠商心中打下一個大大的問號。

不過事實說明，霧松的選擇對了。“這些地方不僅已經具備相當的時尚女鞋消費基礎，而且一些鞋業巨無霸也暫時難以觸及。”“克克”避其鋒芒，以長克短，選擇了“農村包圍城市”的戰略，讓自己的鞋企在創業中找到了新的藍海。

創立連鎖模式

克克女鞋的成功，還源于先被同行懷疑后被事實說明可行的“克克模式”，即把加盟商變成智慧之選商，避免了加盟商低檔次運作、分散經營給品牌整合營銷帶來的負面影響。在這種模式下，智慧之選者只要認可克克女鞋的發展理念，有20萬元～50萬元的資金，即可選擇滿意的克克專賣店進行智慧之選，以托管店方式合作;或選擇目標市場進行智慧之選，以加盟店方式進行合作。

這種模式也是被市場逼出來的。

2007年，克克女鞋自營店銷售實現目標節節攀升，經營不菲。然而加盟店的實現目標卻不見好轉，加盟商對加盟“克克”這個女鞋品牌有些動搖。“自營店生意紅火，加盟店生意清淡，這說明不是克克女鞋的經銷模式出了問題。那問題到底出在何處?肯定出在加盟店的自身管理上。”霧松分析。

為此，霧松走訪了多家克克女鞋加盟店，與加盟店老板一起查找原因，而后大膽決定：“加盟店的所有權與管理權分離，加盟商成為公司的戰略發展股東，不再參與商鋪的具體經營活動，但‘克克’提高/增加智慧之選擁有穩定的實現目標率。”

在克克女鞋實施的全新連鎖經營模式中，所有連鎖店完全自營，營銷團隊由公司培訓學院負責統一培養。全新的連鎖運營模式豐富了加盟店的貨品，實現了“零庫存”，規范了品牌的運營，還間接規避了智慧之選商的。

克克女鞋將經營轉嫁給了企業自身，這也正是當初一部分人對這種經營模式的擔憂。“目前，公司有近百名員工，我們的愿望就是要把所有的員工變成老板，把他們變成公司真正的主人。”霧松認為，只有讓員工變成真正的創業者，才能調動員工們的工作積極性和創造性。為此，將“股份制”引入單店運營，在員工擁有一定單店股的基礎上，實現經營權、所有權分立，轉變與客戶的合作模式。客戶就是智慧之選商，公司多方面管理，相互之間成為戰略合作伙伴，超越傳統的加盟模式。

不過這一“甩手”智慧之選模式也遭遇到行業內外各種質疑，質疑很大的便是“克克”巧借了別人的資金下了自己的“蛋”，卻讓智慧之選者承擔了資金，同時智慧之選者當甩手掌柜，無法掌握店面虧盈。

對此，霧松解釋說，智慧之選者在進行智慧之選的同時，“克克”也在智慧之選。“裝修、店內貨款都是‘克克’給智慧之選者的投入提高/增加，且店鋪的法人代表也是智慧之選者。為了減輕智慧之選者的智慧之選，智慧之選者會和‘克克’總部簽訂一個‘對賭’協議：如果店鋪發生虧損或達不到贏利目標，優先年‘克克’將對智慧之選者給予7%的保底收銀，第二年提至12%，把部分智慧之選轉移到‘克克’身上。”

記者采訪克克女鞋的加盟者劉先生時，他對霧松的這種解釋表示認可。他認為，在“對賭”協議提高/增加保底收銀的新經營模式，對客戶來說雙方共同承擔，加盟者沒有了經營壓力、管理壓力和庫存壓力，安全退出還可以免去后顧之憂。對“克克”來說，公司統一管理，可以有針對性地進行資源整合，提高贏利能力。

另外，克克女鞋在物流上采取移動連鎖管家，無線網絡進行數據傳送，讓每個網點所賣的每一雙鞋都可以監控到，從而把前臺的操作轉變為后臺的管理，以物流體系來做支撐，以扶持每個網點的正常運作。