日前，有媒體報道，安踏考慮將推動Amer Sports(以下簡稱“亞瑪芬”)上市，預計募資超10億美元。隨后，安踏集團回應道，不對市場傳聞和猜測發表評論。

可能大部分讀者都不太了解亞瑪芬，但大家最近一定經常會刷到關于始祖鳥的新聞。作為當下國內1.09億中產最為追捧的戶外品牌之一，始祖鳥和拉夫勞倫、Lululemon一起被稱作中產三寶，有網友甚至調侃北京SKP“十步之內，五人皆鳥”。

始祖鳥就是亞瑪芬旗下的品牌之一，這家位于芬蘭，于1950年成立的公司在2019年被安踏聯合方源資本、騰訊等組成的投資者財團收購。從46億歐元的收購金額來看，彼時持股57.95%的安踏需要拿出超過200億人 民幣的現金推動收購落地。

當然這不是安踏第一次收購海外品牌。過去十幾年，安踏海外并購的腳步匆匆，從2009年收購斐樂(FILA)開始，陸續收購了包括日本的高端滑雪品牌迪桑特(Descente)、韓國的戶外運動品牌可隆(KOLONSPORT)等品牌。

按慣例來看，收購海外品牌更多是為往后出海做準備，畢竟無論是品牌的知名度積累，還是海外渠道的建立，都需要時間，遠不如收購來的簡單。

但對于收購這件事，安踏有一套自己的方法論。

收購了，但是沒完全收購

2021年12月18日，安踏在成立30年之際，發布了全新的十年戰略，即“單聚焦、多品牌、全球化”，其中“全球化”頂替了“全渠道”的位置。

也許你想問，你不是說安踏早在2009年就收購了斐樂嗎，為什么2021年才提出全球化呢?事實就是，在收購亞瑪芬之前，無論是斐樂，亦或是迪桑特、可隆，安踏之于他們，更貼切的身份其實是“獨立經營的中國代理商”。

以斐樂為例，安踏集團用6億港元從百麗國際手中收購的是FILA在中國的專營權和商標使用權，負責在中國內地、***和澳 門推廣及分銷FILA產品。也就是說，安踏擁有這些品牌在國內市場的研、產、銷的權利，但和它們的海外市場并無關聯(直到2017年，安踏才著手推動收購斐樂在新加坡的商標經營權)。

不為海外，那就是為了國內市場。從代工廠成長為國內體育運動鞋服龍頭的安踏深知品牌的重要性。

中國的體育運動品牌肇始于著 名體操運動員李寧創立的同名運動品牌，但是李寧有著創始人奧運冠軍光環的加持，這是其他企業羨慕不來的天賦。而安踏之所以能夠崛起，一個很重要的原因在于，和奧運IP綁定。

1999年，在營業利 潤僅有幾百萬之時，安踏便豪擲380萬簽下孔令輝和央視體育頻道的廣告。一年后，孔令輝在悉尼與瓦爾德內爾鏖戰五局，達成了自己職業生涯的大滿貫。和他一起完成人生飛躍的，還有營業額翻十倍的安踏。

此后，安踏開始不斷加深與奧運IP的綁定，連續8屆贊助中國奧委會。2020年，安踏董事會主席丁世忠在接受采訪時曾表示：“如果我們一年前不能與中國奧委會合作，我們現在的估值絕 對不會到現在全球第三”。

海外品牌的收購的價值正在于此。無論是斐樂、迪桑特還是可隆，都是積累已久的知名品牌，天然更容易受到追捧。也正是依賴于這樣的收購策略，斐樂品牌脫穎而出，成為了支撐安踏增長的第二曲線。

2020年受疫情影響，安踏主品牌收入157.49億元同比下降9.7%，FILA卻仍然保持著18.1%的增長，實現收入174.5億元。2021年，FILA占集團收入44.2%，僅次于安踏品牌的48.7%。

有體育行業從業者如此總結，“安踏集團的優勢在于永遠是二打一。”

通過收購海外品牌的中國經營權，借助其自身的品牌優勢去打造多品牌的優勢，這才是安踏海外收購的目的所在。

戶外細分市場的方法論

“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”完成收購亞瑪芬體育后，面對媒體的采訪，丁世忠說道。

過去幾十年，和經濟一起取得巨大進步的，還有中國人的消費需求。比如因為這屆冬奧而興起的滑雪，以及越來越受中產們歡迎的各種戶外運動。

某種程度上來說，體育鞋服行業同樣可以遵循軟銀孫正義的時光機理論，過去發達國家興起的細分體育市場在中國也具備增長的潛力。

雖然國內體育品牌海外收購也不乏失敗的案例，比如李寧從意大利買回Kappa商標的運營權，然后Kappa就泯然眾人矣，但丁世忠說這話有足夠的底氣。

斐樂就是最 好的例子。

2009年，斐樂還是一個一年虧損超過3900萬港元(2009年數據)的品牌，2021年斐樂全年收入突破200億元、單品牌收入能夠排進全國前五。而安踏之所以能做將其妙手回春，離不開精準的市場定位和渠道改革。

彼時安踏經過市場調研后發現，國內的運動時尚賽道在當時還處于一片空白，于是2011年安踏確立了FILA 運動時尚的戰略性定位，通過IP聯名、限量發售等方式強調自身稀缺性;通過經典的紅藍設計突出自身特點;通過國際時裝周走秀、咖位明星代言拉升產品高級感。

渠道方面，安踏大刀闊斧的整改了斐樂過去以經銷為主的渠道模式，采取了全直營的零售模式，聚焦一二線城市黃金地段。這樣的好處在于既改變了斐樂過去終端形象雜亂的問題，也便于更好的監測市場消費趨勢。

這套方法論也被安踏用在DESCENTE的實際運營中。2020年，雖然安踏其他 品牌的營收占比僅為6.6%，不過增速已達到35.4%。其中，DESCENTE營收增速為60%，營業利 潤率提升到20%以上，KOLONSPORT收入增長20%，也首度實現扭虧為盈。

而根據安踏發布的三季度零售表現，2022年三季度安踏所有其他 品牌零售額同比錄得40-45%的正增長。

靠著細分市場和渠道改革，安踏成功完成了對內國際化的多品牌打造。

買進來和走出去

2020年，在接受中國經營報采訪時，丁世忠被問到了有關國際化的問題，他是這么回答的：“以目前安踏這個發展階段，其品牌影響力、所獲取的營銷資源等，還是更針對中國。我們認為，我們的根在中國，要想在國際上有所成就，就必須守好中國本土主戰場。”

這大概也側面說明了為了么安踏海外收購不停，全球化的策略卻在2021年才提出。

但今時不同往日。根據安踏2022年中報顯示，上半年，安踏營收同比增長了13.8%，達到259.65億，而同期耐克中國營收為236.81億元(37.21億美元)。

安踏已然登頂國內運動鞋服市場。

需要警覺的是，過去長期支撐起集團營收的第二曲線斐樂正在降速。根據安踏中報，上半年斐樂品牌營收108億元，同比下降0.5%。有行業內人士認為，當下斐樂品牌的布局已經較為全面，當之前的高速增長難以持續，也就意味著斐樂進入到發展的瓶頸期。

這就涉及到兩個問題，一是靠細分市場打造起來的品牌優勢，能否持續?二是國內這個市場的空間是否足夠大?

需要承認的是細分市場是有風向的，還是一陣一陣的。這些年，隨著國潮崛起，斐樂在運動時尚賽道的空間越來越小，同時由于中高端的定位，使其注定不能依靠下沉去獲得新的增長。

盡管靠著冬奧帶動，始祖鳥成為了中產爆款，一時間“一鳥難求”。但也有媒體報道，許多內地用戶紛紛選擇澳 門代購，因為澳 門不僅款式齊全，促銷活動也更多。

很難說這波風潮會不會像加拿大鵝一樣，來的快去得也快，畢竟相比較于美國高達53%的戶外人口參與度，中國的這一數據僅為9%，市場實在有限。更何況，此刻安踏所有其他 品牌的營收占比也不過7%，還不到總營收的一成。

換句話說，已經立住了國內市場的安踏，此刻更需要的是品牌的走出去，而不是買進來。根據Research And Markets網站發布的全球運動與健身服裝市場趨勢與分析報告預計，到 2026 年全球運動服裝市場將達到 1939 億美元，其中，中國運動和健身服裝市場將達到270億美元。

好的案例是耐克。根據耐克9月底發布的2023財年第一季度的財報來看，雖然大中華區的營收同比下滑了16%，但是整體營收仍然同比增長4%，達到了126.87億美元。

對于安踏而言，做細分市場和多品牌戰略的牌當然可以繼續打，但長期來看，做好主品牌，向海外進發是更好的選擇。

寫在最后

收購亞瑪芬體育被丁世忠看作是“創業以來所做的最重要決定”，也正是在這次收購以后，安踏的發展戰略從“單聚焦、多品牌、全渠道”轉變為“單聚焦、多品牌、全球化”。

過去三年，亞瑪芬體育一直處于虧損狀態，但是虧損幅度在不斷收窄。財報顯示，2019年-2021年間，安踏所承擔的虧損數額從6.33億元降至8100萬元。同時預計今年即將從亞瑪芬實現超過1億元利 潤。

此前，安踏集團還曾宣布，計劃把始祖鳥、薩洛蒙和威爾森培育為3個10億歐元收入體量的單一品牌，亞瑪芬在中國市場的流水也要超過10億歐元。

許多行業觀點認為，這是安踏想要復制細分市場的策略。但此刻傳出上市消息，令行業人士比較意外。一方面，此刻并非上市的好時機，全球鞋服市場還處于緩慢復蘇的階段;另一方面，安踏集團正在著力推動包括始祖鳥等品牌在中國市場的擴張，此時上市意味著亞瑪芬體育的經營會更加透明，不利于和安踏集團的戰略協同。

也因此，上市消息傳出后，也有觀點認為，這是收購這件事有一套自己的方法論安踏難尋新FILA的前兆。企業發展沒有萬金油的策略，過去依靠海外收購，安踏成功找到了增長的第二發動機，從此切換到了雙渦輪驅動的高增長模式。但當過去的路徑越走越窄，改變或許才是更重要的。