2024年1月11日，懶熊體育·第八屆體育產業嘉年華在北京舉行，安踏品牌CEO徐陽和《詳談》叢書作者李翔進行了“詳談安踏：冠軍隊伍的新戰術版”主題對話。

在這場精彩的對話中，徐陽談到了他上任安踏品牌CEO后的諸多管理舉措及其原因，談到他對安踏品牌未來發展的戰略和戰術設計，談到他對安踏品牌未來10-15%年增長的信心基礎，并且首次對外披露了安踏全球化的下一步動作。

今年3月6日，安踏將在美國進行第一次發售。徐陽最后說，“最重要的是用全球化視野，實現全球化事業。”

以下內容截取自本次對話：

李翔：今天看到安踏集團已經是當之無愧在中國品牌里面領軍者的角色，從你的角度來講，安踏到底做對了什么，能夠保持一個領先的身位?

徐陽：我是2006年加入安踏，一開始是為了2007年上市，沒有想到一做做了18年。對于安踏集團有很多分析，有很多采訪，大家可以到網上檢索，今天我想不必重復供應鏈、中后臺、企業賦能等等原因，但如果用我自己的視角來看很重要的一點是，這18年里，看到安踏不停引進新的人才。

很多時候人才會不停跳槽，追尋更高平臺和收入，但當公司發展夠快夠好，能不停創造更多機會給個人時，這種跳槽就沒有必要。所以在安踏，進來人多，出去人少，當團隊變得越來越大，公司可以做的事情越來越多。

以我為例，我最開始是安踏品牌總監，一步步轉到做籃球事業部總經理，再到始祖鳥總經理，2023年3月我又回到集團擔任安踏品牌CEO，公司在不停創造機會給我，我也能在公司不停實現自己的價值。

讓我自己總結就是，有了這樣一批不停進化的人，能讓安踏做成更多的事情。

李翔：回到集團做主品牌的CEO，這個職務的變化，需要讓你做哪方面的補足和進化?之前做始祖鳥其實像獲得了外部視角看安踏，現在回到安踏，帶來新的視角和想法，可能認識到這個品牌需要有一些進化。

徐陽：其實我回安踏像回到舒適區。

李翔：之前一點不舒適是嗎?

徐陽：當你要去一個被收購企業工作時，大家都知道，那種過程是比較痛苦的。而當我回安踏時，發現身邊開會的還是4年前的老朋友，會覺得四個字，如魚得水，回來以后，幾乎沒有任何的磨合期。但又的確不同，當你離開四年以后，你或許會有第三方觀察，它客觀但不一定準確，因為只有你自己在里面才能知道發生什么事情。

對當時的我來說，上任之前對于新的職位，一定是有緊張和擔心的。好在我回來之前，有幸看過一個演講，是復星集團郭廣昌先生的，其中一句話對當時的我觸動非常大：重要的不是你講什么，重要的是你聽別人講什么，更重要的是他們為什么這樣說。就是要有聽的能力。

我是3月10日正式回來，星期五。到星期一的時候，3月14日，白色情人節，我把40多個管理層拉到郊區一個酒店，花9個小時梳理戰略，這9個小時大家說我不說。我問大家第一個問題就是，過去30年安踏做對了什么，第二個問題是未來30年我們怎么做可以繼續對。

那個時候大家對這兩個問題的答案是一樣的，大眾定位。所以說，我們這幫跟隨著企業一起增長的老人家，很清楚要做什么。后來我在任何場合都把大眾定位放在第一要素。

另一方面，我覺得學東西其實更多是和跟人學，除了周圍的人，我也走了非常非常多的終端。我用3到4天走一個市場，一個市場是半個省，也就是8-10個縣城。過去三四年，我可能對三四線城市了解不多，我就聽店長跟我說，誰在買我們的東西，誰不買，誰到店里看了價格又到網上比價最終沒有在實體店下單。他們是最好的老師。因為時間有限，一天走3、4個城市很正常，我給自己定了規矩，晚上不應酬，所有晚飯都在車里面解決，工作到最后一個城市最后一家店關門。

這樣的學習，讓一直從事這個業務的人跟我說，應該怎么做。當然我有自己的判斷、知識體系、又之前在始祖鳥學習的公司管理經驗等等，結合在一起，讓我有信心，我做的事情應該不會錯，我不是一個今天想做什么就拍腦袋下指令的人。

李翔：當你知道要做安踏品牌CEO時，你心情還是有緊張和不安的。

徐陽：當時1月7日董事長和我說這件事時，我說這是我夢想的工作，因為真的熱愛這個品牌。上任時開全員會議，沒有想到有將近1500人團隊在辦公室，我當時還蠻動情的，后來開總經理會還曾經哽咽過一次，因為加入時這個品牌還很小，18年一路走過來，這種感情就像自己孩子一樣。

當時開會我們士氣不高，都覺得集團其他品牌更高級、定價定位也更高，我和所有員工說，我們可能是最大眾定位的品牌，但如果沒有我們，就沒有后來的斐樂、迪桑特、可隆和亞瑪芬。我們是根品牌，是中國人自己的品牌，這里不只說民族自豪感，而是說我們的所在地是全球總部，我們有更大的空間在全球創造更多的可能。

在公司里面我一直強調什么是文化，它就是一種凝聚感，每個人是不是不愿意辭職，熱愛自己的公司，更重要的是價值觀的認同，我在公司一直強調，我們是一起創造偉大的人，而安踏品牌是給我們創造偉大的可能性和空間的，這才是真正把大家綁在一起的。

李翔：在回來的會議上，除了你問大家，你的老同事們會問你什么問題?

徐陽：還好，其實我在那天說的很少，當時有同事感慨說我從來沒有看到一個CEO自己在打字。因為我是戰略討論會主持人，每一次討論以后，我打字很快，已經快速總結出來，大家討論完一遍以后，我把幾個副總裁聚到一起，就剛才討論的東西，我會問大家還有什么補充?沒有補充我就直接接投影儀，剛才所有人說的三個方向，12個字：大眾定位、專業突破、品牌向上。在這三個方向里，分別有3到4個具體的重要工作項目，就是我們所有人認同的未來的方向。

未來每個星期的周會，這11個項目進展到什么狀況，時間地點負責人，每個星期你有沒有按照3月14日那天說的東西執行出來。我們要把所有當天承諾的東西，落到地上，直到現在，那張表格還是2024年的行動指南。

李翔：你提到安踏主品牌是集團的基石，在今天它面對一些什么問題，例如品牌老化，如何去為它注入新的生命力?

徐陽：我覺得安踏沒有老化。安踏兒童在銷售領域是遙遙領先的，校園普及率非常高，想想我們年輕的時候，看到安踏和耐克叫天壤之別，但現在青少年看到安踏和耐克，你有勒布朗我有歐文，我們的店鋪是side by side的，其實沒有那么大的差別。

但我是一個很有危機意識的人。我覺得當下一些細分市場的垂類品牌體育用品，炙手可熱如火如荼，而他們占據的市場份額，都是從傳統的綜合性體育品牌賺取的。對我來說，安踏最大的風險是這些垂類品牌對市場的瓜分。

我在始祖鳥的4年，團隊從20到150人，我們可以動作很快，但當回來領導安踏這樣一個將近500億流水的營業額品牌時，會覺得很笨重，很龐大。要對應這些垂類競爭，我在思考怎么讓龐大的品牌和組織變得更小，后來我提出要把安踏做小，才能把安踏做大。所謂的做小，是從組織到商品到零售，把每一個品類做成一個品牌，每一個細分市場當做一個垂類品牌去做。

以前安踏成人有6000多家店鋪，對我來說可能是在6000個不同地方開了一樣的店鋪，賣同一票貨給同一批消費者，這絕對不對的，所以我們2023年布了很多局，種下了很多顆種子。

例如潮流做得比較弱，安踏就在北京設立了設計室，2023年開設了SNEAKER VERSE，接下來也會有系列潮流零售店和大家見面;針對高端商場我們會做安踏Palace，做渠道分級;籃球方面我們會做新的零售業態“要瘋盒子”。2024年以后，將會陸續看到安踏針對不同消費者，有很多新的業態出來。

李翔：還是以安踏品牌來做嗎?未來如何同安踏集團的其他垂類品牌競爭?

徐陽：對，我是安踏的CEO，對于我來說，要讓安踏保持活力，讓它更大一點，組織上必須變得更小。

即使不是我，也會有其他人競爭，任何一個品牌要面對所有品牌的競爭。我們內部討論過，我的觀點是，當每一個品牌把個體做到最大化，都能扛住來自外部或者內部的競爭時，這個集團才能最大化。

李翔：之前的采訪中，你會給投資者一個預期，到2026年平均的年復購增長率應該是兩位數的，這個數字是比較高的增長率，這個增長率對于基數比較大的安踏主品牌而言，怎么做到這樣高的增長率。

徐陽：安踏內部有一句話是說到做到。當然這個增長目標是蠻激進的，如果不做改變，10-15%的增長率是不可能的。去年10月17日，我在投資者會上承諾的10-15%的增速，壓力很大，但在做完業務分析后，我還是有信心的。

第一， 存量市場在現有的東西不做大改變情況下，怎么增長?比如說跑步，量已經很大，但怎么讓專業跑鞋和大眾跑鞋形成矩陣?過去一年專業跑鞋進步比較大，2023年在安踏專業跑步鞋288次登上領獎臺，88次是冠軍。但具體的是我們如何通過商品的組合、運營的提升、商品的提升，來獲得客單價的提升。

第二，增量市場，比如說安踏冠軍在2023年慢慢找到自己戶外的模型，2024年怎么去發力?怎么通過Palace新的店型的開拓在高端商場打開不同的局面，怎么通過潮流的鞋的商品，在中國開設50—60家SNEAKER VERSE。我們有一個新的店鋪模型叫超級安踏，是專門針對奧萊渠道做的，通過不同的商品組合和運營的方式，創造出和以前完全不一樣的東西。

包括全球市場，也是增量。以前安踏的海外市場不到1%，我7、8月份在國外時有個感觸，以前安踏只是專注這個星球1/6的人口，這都是安踏的機會，是我們成就偉大的可能性。

李翔：您來做安踏主品牌CEO以后，國際化、全球化被提到了比較重要的議程上，我關注到你會去看華為、名創優品，你認為要學什么，以及怎么做?

徐陽：華為大家都知道是標桿企業，而名創優品是很實在的。它在美國開很多店，布局海外絕對不是大家想象中的那么簡單。當時我很想問名創優品，一個特別樸實的問題，你們的倉庫在哪里，物流找誰做的、客服是自己還是外包。

當你真正出海時，面臨所有問題都是新的。當時我每個星期、每天開會，都要處理這些基礎問題。當然現在慢慢都在解決的過程當中，這是我2023年種的另外一顆種子。

可以跟大家預告一下，今年3月6日，我們會在美國進行第一次發售，之后會在紐約、洛杉磯、新加坡、上海、北京，全球的大的城市會統一發布，開始安踏全球化銷售的步伐。

李翔：最后一個問題，簽歐文，是為安踏布局全球化做準備還是其他考慮?

徐陽：上任之后我第一個電話直接打給歐文他爸爸，我就一個人背包去達拉斯和他見面。我之前是籃球事業部總經理，2023年做的不好。任何事業不做變化，一定會落后，我們籃球曾經是明星部門，過去幾年因為變化少了，所以落后了，當時我第一個目的是重新把籃球做好，我還是有籃球情節的。而歐文對我來說，是一面窗一扇門。我內心深處還是有全球化夢想的。

李翔：所以歐文是通向全球化的一扇門?

徐陽：對。歐文是代表美國的文化，我們要用全球化的資源、全球化的文化、全球化的團隊，這種資源包括物流等等一系列中后臺，最重要的是用全球化視野，實現全球化事業。