如火如荼的巴黎奧運會，正在全球掀起體育熱潮。

運動健兒的競技場之外，運動品牌也在展開聲量博弈，這是它們擴(kuò)大全球化的絕佳機會。

在國人眼中，今年奧運會聲量最大的運動品牌，莫過于安踏和阿迪達(dá)斯：

安踏是巴黎奧運會中國代表團(tuán)的領(lǐng)獎裝備贊助商，也是跟中國奧委會合作最久的運動品牌，而阿迪是覆蓋巴黎奧運會項目最多的運動品牌。

事實上，在巴黎奧運會之外的商業(yè)世界，安踏和阿迪的較量也一直沒停過。2021年和2022年，安踏營收先后超過阿迪中國和耐克中國。如今，安踏已經(jīng)坐穩(wěn)中國運動鞋服市場“老大”的位置。

但是，從全球范圍內(nèi)來看，耐克阿迪的營收和影響力都遠(yuǎn)超安踏——2023年，安踏總營收為623.56億元，而阿迪全球營收為214.27億歐元，耐克更是高達(dá)512億美元。

一場運動品牌們的全球化拉練，正在奧運會呈現(xiàn)。

01

“奧運生意”背后，安踏的全球化野望

《全球體育營銷》合著者諾曼·奧萊利曾說，“奧運會是一個舞臺，世界上三分之二人口的目光都會在這個時候聚焦于此。”

對于運動品牌而言，奧運會就是一片巨大的流量高地，可以更高效地打響知名度。商業(yè)圈流傳著一個共識：花1億美元用于贊助奧運會，品牌知名度可以提高3%。同樣的錢花在其他營銷領(lǐng)域，品牌知名度只能提高1%。

耐克就是利用奧運會打響知名度的典型。在上世紀(jì)60至70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯，但耐克打破了這一局面。在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中，穿阿迪鞋的馬拉松運動員斬獲了前三名，而穿耐克鞋的運動員獲得第4至第7名，當(dāng)時還是小企業(yè)的耐克開始火了起來。

緊接著，1976年耐克押中了奧運會1000米選拔賽上的前三名，其想要實現(xiàn)的效果是：人們認(rèn)為只有穿著耐克的奧運選手，才能摘得金牌。當(dāng)年，Nike的銷售額實現(xiàn)翻倍達(dá)到1400萬美元，此后業(yè)績一路狂奔直至成為現(xiàn)在的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

本屆巴黎奧運會中，為中國代表隊提供服裝贊助的品牌至少有16個，除安踏、李寧等知名國貨運動品牌外，還有專注于單一領(lǐng)域的服飾品牌以及新興的國內(nèi)小眾服飾品牌。而安踏是最亮眼的品牌之一。

今年的巴黎奧運會上，黃雨婷和盛李豪在射擊混合團(tuán)體10米氣步槍金牌賽中為中國隊摘得首金，這也是本屆奧運會的首枚金牌。眼尖的觀眾發(fā)現(xiàn)，兩人站在最高領(lǐng)獎臺上領(lǐng)獎的時候，穿著的是安踏領(lǐng)獎服。

事實上，安踏是中國奧運代表團(tuán)的官方合作伙伴，所有登臺的中國運動員都會穿著安踏的領(lǐng)獎鞋服。這些領(lǐng)獎鞋服由張藝謀擔(dān)任創(chuàng)意顧問，在設(shè)計上傳承經(jīng)典中式版型與留白主色調(diào)，并將“龍鱗”“龍須”等元素與壓花紋路、拼接、刺繡等工藝結(jié)合。

此外，安踏還手握中國體操隊、舉重隊等多支國家隊的贊助權(quán)，因此在許多賽事中都能看到中國運動員穿著安踏定制服裝。這一方面讓安踏獲得了巨大曝光和流量，另一方面也讓大眾加強了安踏跟國家隊強關(guān)聯(lián)的品牌印象。

跟耐克當(dāng)年押寶冠軍選手一樣，此次安踏也提前簽約了張雨霏、樊振東等擁有“冠軍體質(zhì)”的選手。隨著樊振東奪冠，其相關(guān)話題也一度登上熱搜。天眼查知識產(chǎn)權(quán)信息顯示，此前曾有多家企業(yè)申請“樊振東”相關(guān)商標(biāo)，目前體育公司申請注冊的健身器材類“樊振東”商標(biāo)已注冊成功。

不僅僅是運動員，此次國際奧委會委員及工作人員運動鞋服，也都是由安踏提供的。因為早在2023年10月，安踏就與國際奧林匹克委員會簽約，成為國際奧委會未來四年的官方體育服裝供應(yīng)商，合約期至2027年。合作期將涵蓋2024年巴黎奧運會、2024年江原道冬青奧會、2026年米蘭-科爾蒂納丹佩佐冬奧會、2026年達(dá)喀爾青奧會。

這些在奧運會上的密集動作，都是為了安踏的全球化戰(zhàn)略服務(wù)。

很早之前，安踏董事局主席丁世忠就定了個小目標(biāo)：“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。今年3月，安踏進(jìn)行了歐文1代籃球鞋的全球首次發(fā)售，正式啟動全球化戰(zhàn)略。

不過，目前安踏在全球范圍內(nèi)的主品牌影響力，仍落后于耐克、阿迪。

這主要在于，跟耐克、阿迪通過主品牌擴(kuò)大全球影響力的路線不同，安踏的全球化更像是一場“資本擴(kuò)張”——收購包括FILA、普蘭迪、小笑牛、亞瑪芬在內(nèi)的多個國外品牌，以此推動全球化。

02

安踏的全球化籌碼

2009年，安踏收購美國運動品牌科迪勒拉山脈，由此進(jìn)入北美市場，為全球化奠定了基礎(chǔ)。

同一年，安踏收購意大利運動品牌FILA在中國大陸、香港及澳門地區(qū)的業(yè)務(wù)。2020年，安踏再次收購FILA國際其他地區(qū)的業(yè)務(wù)，使其成為全資子公司。安踏將FILA收入囊中，為自身的全球化擴(kuò)張?zhí)峁┝烁�多的機會。

然而，近些年FILA陷入增長乏力的困境。

根據(jù)安踏7月9日發(fā)布的2024年第二季度及上半年財報，F(xiàn)ILA的情況不容樂觀。今年第二季度，F(xiàn)ILA同比取得中單位數(shù)增長，低于去年全年的16.6%，也低于今年一季度的高單位數(shù)增長。拉長時間線來看，2019年~2023年FILA營收增長率為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%，呈連年下滑的態(tài)勢。

方正證券分析認(rèn)為，F(xiàn)ILA增長下滑主要受到兒童及潮牌板塊的拖累。如今，童裝市場已相對飽和，而潮牌則受到周期性和差異化不足的影響。

比如，此前FILA抓住了2016年~2018年期間流行的復(fù)古風(fēng)潮，推出了第一款“老爹鞋”Disruptor 2，隨后成為爆款。然而，隨著大量品牌涌入復(fù)古賽道，F(xiàn)ILA的差異化優(yōu)勢逐漸減弱。再加上其創(chuàng)新力度不足，優(yōu)勢進(jìn)一步減弱。

相比下滑的FILA，亞瑪芬似乎成為安踏全球化的新希望。

2019年，安踏收購芬蘭運動品牌亞瑪芬，丁世忠將其形容為：“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定。”事實上，安踏是想把亞瑪芬當(dāng)做全球化的主要跳板。現(xiàn)在亞瑪芬旗下有三大業(yè)務(wù)部門——技術(shù)服裝、戶外表現(xiàn)、球類及球拍運動，每個業(yè)務(wù)部門對應(yīng)一個核心品牌——加拿大的高端戶外裝備品牌始祖鳥、法國山地戶外越野品牌薩洛蒙、美國網(wǎng)球裝備品牌威爾遜。它們在海外擁有一定的市場份額和忠實的消費者，其中始祖鳥是最出眾的一個。

收購亞瑪芬后，安踏幾乎重新將始祖鳥再造了一遍，尤其是通過明星代言、亮相秀場等營銷方式提升始祖鳥高端的品牌調(diào)性，比如，2020年始祖鳥邀請國際超模劉雯成為品牌首位全球代言人、同一年亮相巴黎時裝周等等。

到現(xiàn)在，始祖鳥成為國內(nèi)不少中產(chǎn)階級的“社交貨幣”和“身份象征”。關(guān)于始祖鳥，有句熱梗：“中年男人有三寶，釣魚、茅臺、始祖鳥”。2018年，始祖鳥在中國有1.4萬名會員，截至2023年9月已經(jīng)狂飆至170萬。

今年以來，國內(nèi)消費者對于始祖鳥的狂熱追捧還在繼續(xù)。今年春節(jié)前后，始祖鳥龍年沖鋒衣被炒到12000元。今年2月，始祖鳥全線上調(diào)品牌產(chǎn)品零售價，漲幅平均在20%至30%左右。

熱潮之中，始祖鳥的業(yè)績一路走高。今年一季度，亞瑪芬三大業(yè)務(wù)部門當(dāng)中，始祖鳥所在的技術(shù)服裝業(yè)務(wù)表現(xiàn)最佳——收入同比增長44%至5.1億美元，占營收總比例達(dá)到61.2%。而技術(shù)戶外表現(xiàn)業(yè)務(wù)為4.0億美元，同比增長6%;球類及球拍運動業(yè)務(wù)為2.7億美元，同比下滑14.2%。

隨著始祖鳥業(yè)績的上漲，安踏也在順勢推動亞瑪芬走向全球化。2022年，亞瑪芬被安踏列入“全球化”策略。今年2月，亞瑪芬在紐交所上市，進(jìn)入更廣闊的資本市場。

今年亞瑪芬整體業(yè)績的上漲，也釋放出更多積極信號。今年一季度，亞瑪芬營收同比增長13%至12億美元，凈利潤同比增長44%至3900萬美元。要知道，亞瑪芬曾長期處于虧損狀態(tài)，2020年~2023年的虧損額分別為2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元和2.09億美元。這次盈利，無疑給安踏的全球化注入更多信心。

不過，亞瑪芬和始祖鳥還有許多難題沒有解決，安踏的全球化依然面臨著諸多困難。

03

始祖鳥為何飛不動?

跟國內(nèi)的高人氣相比，亞瑪芬和始祖鳥的“海外底色”仍然不夠。

業(yè)績上，今年一季度亞瑪芬的地區(qū)增長依然以大中華區(qū)和亞太地區(qū)為主導(dǎo)，分別增長51%和34%。歐洲、中東和非洲地區(qū)(EMEA)增長1%，美洲地區(qū)收入持平。可見，亞瑪芬有些“偏科”，海外成績明顯不足。

始祖鳥面臨著同樣的問題。根據(jù)此前亞瑪芬招股書披露，大中華區(qū)收入從2020年的2.023億美元增長到2022年的5.238億美元，復(fù)合年增長率為60.9%，營業(yè)利潤率超過了業(yè)務(wù)的整體利潤率。從全球范圍來看，大中華區(qū)為始祖鳥的第一大市場，擁有63家門店，貢獻(xiàn)了八成的營收份額，海外成績同樣不夠出色。

事實上，就具體市場情況來看，在海外始祖鳥遠(yuǎn)沒有國內(nèi)的高人氣值。

為何國內(nèi)國外兩重天?關(guān)鍵在產(chǎn)品和渠道上。

在海外，始祖鳥意圖圍繞目標(biāo)人群“自上而下”滲透，樹立高端品牌心智。不過，始祖鳥面對的品牌競爭比國內(nèi)更激烈、人群滲透難度更大。比如，北美的兩大戶外頂級品牌巴塔哥尼亞(Patagonia)和山浩(Mountain HARD WEAR)人氣值也非常高，完全不輸始祖鳥。

而且在產(chǎn)品方面，始祖鳥在沖鋒衣方面有領(lǐng)先優(yōu)勢，但在露營裝備如帳篷、睡袋、配件等多個產(chǎn)品方面競爭力稍弱。

除了產(chǎn)品，渠道也是影響始祖鳥全球擴(kuò)張的關(guān)鍵。

被安踏收購以后，始祖鳥在國內(nèi)淘汰了原有的經(jīng)銷商，采用的是直營模式。今年一季度，始祖鳥直營門店一季度末為146家，同比增12%，凈增16家。

這些直營門店大多采用DTC模式，一方面能夠更好地管控產(chǎn)品價格，另一方面也能管控品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量，維護(hù)其高端定位，同時在空間、服務(wù)等方面提升消費者體驗。

在海外，始祖鳥以批發(fā)渠道為主，也即經(jīng)銷商渠道，在價格和體驗的管控上比國內(nèi)弱，很多產(chǎn)品被經(jīng)銷商打折銷售，從而影響品牌調(diào)性、消費者體驗和群體滲透，也會影響到業(yè)績。今年一季度，亞瑪芬直運營渠道(DTC)增長41%，各區(qū)域DTC實現(xiàn)兩位數(shù)增長，批發(fā)收入則同比下降1%。

丁世忠曾總結(jié)安踏的三大核心能力是：多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化多品牌運營及資源整合能力。他認(rèn)為這是安踏獨有的競爭力，也是實現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)。

過去，安踏的全球化籌碼的確是資源整合能力，靠著不斷收購不斷擴(kuò)大體量;但接下來的全球化，需要對產(chǎn)品本身做更多的本土化創(chuàng)新，同時在渠道上進(jìn)行更加體系化的運營。

未來，國產(chǎn)運動品牌全球化一定是大勢所趨。這條路上必然充滿挑戰(zhàn)和難題，品牌們需要有長期主義的精神和自我改革的魄力，才能真正登上全球舞臺。